Kanaalconflict: case Ducati

In het proefschrift van van Lena Goldkuhl van de Luea University of Technology staat een mooie beschrijving van het kanaalconflict van Ducati.

Achtergrond
Ducati is de bekende motorfabrikant uit Italië. Het bedrijf heeft ca. 1.000 werknemers en een jaar produktie van ca. 40.000 motoren. Ze hebben rond de 800 verkoop punten (dealers) in de wereld, waarvan 200 Ducati stores. Ze hebben een eigen winkel op het hoofdkantoor, een outlet store en een winkel op het vliegveld van Bologna. Ze hebben een website die zeer rijk gevuld is met informatie, service, community en een webshop.
Op 1 januari 2000 introduceerden ze een speciale editie motorfiets, de MH900e, die alleen via internet verkocht werd. Deze was in 31 minuten uitverkocht. Gestimuleerd door dit succes werd een apart internetbedrijf opgezet dat exclusieve modellen via internet ging verkopen. De reden om motorfietsen online te verkopen lag voornamelijk in het feit dat de groei via het bestaande dealernetwerk beperkt was. Dankzij het succes van de MH900e dachten ze dat daar de oplossing voor de groei lag en werd alle energie op internet gericht.
In 2004 had de website 8 mln unieke bezoekers en 140.000 geregistreerde gebruikers.

Ontstaan van het kanaalconflict
De dealers waren niet blij met het exclusieve aanbod van Ducati online. Immers, zij vonden dat de dealer de ontmoetingsplek moest zijn waar de klanten het Ducati gevoel konden ervaren. Ook bleek dat de online klanten hetzelfde profiel hadden als de offline klanten. Met andere woorden, het online kanaal concurreerde in dezelfde doelgroep.
In eerste instantie dacht het management dat het conflict niet ernstig was. Er waren geen dealers die hun contract opzegden. Ducati bleef actief online producten aanbieden, alhoewel de verkoop van motoren beperkt was. De grootste omzet werd geboekt met accessoires.

Aanpak van het kanaalconflict
Allereerst werden de online activiteiten geïntegreerd in de bestaande organisatie. Daarmee konden ze voorkomen dat onder het zelfde merk verschillende boodschappen werden verspreid die verwarrend waren en voor ergernis zorgden. Nu werden de kanalen als een geïntegreerde organisatie aangestuurd. Om de communicatie met de dealers te verbeteren investeerden ze in een extranet.

“It is so easy for us to publish something online. The customer sees this information, goes to the dealer, but since the dealer did not go to our website they do not have the same information. With the use of the Extranet, the dealer will get the information before it is published on our web site, so that the dealer can take as good care of the customer as possible.”
– Patrizia Cianetti, General Manager, ducati.com

Bovendien onderkende het management dat een motorfiets niet zonder dealer verkocht kan worden. De regelgeving is in elk land anders, daarvoor zijn de dealers enorm belangrijk als informatiebron. Bovendien moeten de motoren afgeleverd worden met olie en benzine, en dat zal toch een dealer moeten doen. Daarom moet de klant wanneer hij online koopt een dealer kiezen waar de machine wordt afgeleverd. De dealer ontvangt bovendien een commissie, die lager ligt dan de normale commissie omdat hij niet hoeft te investeren in marketing en sales. Ook bij de verkoop van accessoires ontvangen de dealers een commissie, terwijl de producten rechtstreeks aan de eindafnemer worden geleverd. Ducati omschrijft dit als ‘money for nothing’ . Overigens kan ik op de website geen mogelijkheid meer vinden om een motorfiets online te bestellen.
Daarnaast krijgen de dealers informatie over de klant waardoor ze hem kunnen uitnodigen voor events e.d.
De prijzen online zijn gelijk aan de adviesprijzen. Daar bovenop moeten de klanten nog verzendkosten betalen. Daarmee zijn de eindklanten online duurder uit dan wanneer ze rechtstreeks zouden kopen bij de dealer.
Elke maand maakt Ducati haar online verkoopresultaten bekend aan haar dealers.

leerervaringen
Het management heeft de volgende zaken geleerd van hun online avonturen:

• ze hadden meer tijd moeten investeren in het definiëren van de offline verkoopprocessen. Door eerst alleen te concentreren op de online verkoopprocessen kostte het achteraf veel moeite om beide processen te integreren. Het was makkelijker geweest om het online verkoopproces aan te passen aan de fysieke afhandeling dan andersom.
• onderbrengen van internetactiviteiten in een aparte organisatie met hetzelfde label leidt tot problemen op diverse terreinen
• zouden meer focus op sales hebben gelegd bij het opzetten van de internetsite. In het begin dijde de website enorm uit, terwijl het uiteindelijk toch allemaal om verkoop gaat.
• internet biedt uitstekende mogelijkheden om van klanten te leren. De klanten zijn enorm bereidwillig om mee te werken aan online marktonderzoek. Daarmee is internet een zeer goedkoop kanaal om te leren en te communiceren met de doelgroep.
• de online omzet is beperkt. Aangezien het voor de eindklant duurder is om online te kopen. Alleen voor diegenen die ver weg wonen van een dealer is het interessant. Daarmee heeft internet niet de omzetboost gegeven die ze 7 jaar geleden dachten.

Ducati blijft investeren in de ontwikkeling van haar internetactivteiten met de overtuiging dat het een marketingkanaal is dat atlijd rijker, dynamischer, meer opwindend en relevant zal zijn voor de klantervaring dan elk ander marketingkanaal.