Wat kunnen retailers leren van innovatielabls in de VS?

Elke zichzelf respecterende retailer in de Verenigde Staten heeft tegenwoordig een eigen innovatielab. Het zijn startup-achtige organisatieonderdelen die koortsachtig aan nieuwe technologieën werken zoals mobile couponing en semantic search.

Uit zulke labs zijn al belangrijke innovaties ontstaan: denk aan Amazon’s Kindle, het eerste device van een retailer. Maar er zijn ook flops: wie kent Nook, de Kindle-variant waar concurrent Barnes & Nobles 450 miljoen dollar verlies mee leed? Precies. It’s all in the game, zeggen Amerikanen dan. Wat gebeurt er in deze retail innovation labs en wat kunnen Nederlandse retailers hiervan leren?
 
Tekst: Marileen Kan en Samara Minnema
 
Retail innovation labs bieden een plek waar geëxperimenteerd kan worden, los van de politiek en de bureaucratie van de gevestigde moederbedrijven. De hippe namen (Amazon’s LAB126, Staples’ Velocity Lab, Home Depot’s BlackLocus) zijn dan ook niet toevallig gekozen. Ze geven de grote afstand tot het moederbedrijf weer. Ook fysiek, want veel van deze labs zijn elders gevestigd. Bij voorkeur in het innovatiemekka Silicon Valley, want dat is waar het jonge tech-talent van de wereld rondloopt.

Testen, testen
Via open werkruimtes, beschrijfbare muren, lunch ‘n learns en tafeltennistoernooien creëren de labs de sfeer van startups. Niet alleen om dat jonge talent aan te trekken. Het hoort bij de methode van The Lean Startup: zoveel mogelijk ideeën genereren en daarmee experimenteren. Niet alleen binnen de muren van het lab; de prototypes worden juist zo snel mogelijk buitenshuis getest. Zo verraste het lab van Nordstrom een van de filialen door een week lang in de winkel te bivakkeren: zij werkten terplekke een idee uit en testten dat onder het winkelend publiek. Precies zoals een startup dat zou doen. 

Innovatie kopen
Net gek dat veel innovatielabs in feite startups zijn, gekocht door de retail-reuzen. Want het is misschien wel makkelijker om een lab te kopen dan zelf zoiets van de grond te krijgen. Bovendien kan zo meteen een potentiële concurrent ingelijfd worden. Een voorbeeld van deze innovatiestrategie biedt Walmart. In 2011 kocht de Amerikaanse keten voor 300 miljoen dollar Kosmix, een social media platform, om het om te dopen tot WalmartLabs. Sindsdien heeft Walmart veertien andere startups overgenomen en toegevoegd aan Labs, voornamelijk gericht op sociale en mobiele kanalen.

Ook Amazon is niet bang de portemonnee te trekken, want zoals topman Jeff Bezos zegt: ‘If you double the number of experiments, you double your inventiveness.’  Dus werken er maar liefst 1.600 mensen bij Amazon’s LAB126 en gaf het bedrijf in 2013 zo’n 6,5 miljard dollar uit aan R&D. Dat is evenveel als de totale omzet van concurrent Barnes & Nobles.

Niet alleen
Natuurlijk heeft niet elke retailer zulke diepe zakken. Daarom wordt er ook samengewerkt. Zo organiseerde Target samen met een partner een innovatiewedstrijd, waarbij deelnemers (deels) eigenaar bleven van hun idee. Winnende ideeën werden stapsgewijs uitgewerkt tot bedrijven met hulp van investeringen van Target. Door de gefaseerde aanpak en het gedeeltelijk eigenaarschap behield Target controle over zijn uitgaven.

Moeilijk loslaten
Ook Staples behoudt graag de controle: zijn Velocity Lab bestaat uit de aangekochte big-data startup Runa, maar ook voor een derde uit company veterans. Zij moeten Staples’ knowhow en cultuur bewaken. Zo blijft er een link met het moederbedrijf en kunnen ‘uitvindingen’ nadat ze gelanceerd en aangeslagen zijn, makkelijker ondergebracht worden in het moederbedrijf. Want in deze fase gelden voor groei weer heel andere eisen: efficiency, betrouwbaarheid, snelheid et cetera.

Poldermodel-lab
In Nederland is het aantal labs, naar ons weten, nog beperkt. We zien vooral hybride modellen ontstaan, waarin lab en productie door elkaar lopen. Zo bracht Blokker Holding in 2014 alle webshops en online development activiteiten van de retailmerken onder in Nextail. Met als doel om deze activiteiten meer vaart te geven, maar ook om aantrekkelijker te zijn voor jong tech-talent. Het onderdeel bestaat dan ook voor de helft uit mensen van de moederorganisatie en voor de helft uit externe rekruten.

Een nieuw retailmerk starten is ook een manier om te innoveren, denk aan Esprit’s every.day.counts en H&M’s & Other Stories. Het voordeel van een nieuw merk is dat het bestaande franchisenemers niet direct tegen het hoofd stoot. Want dat is het klassieke innovators dilemma: wat als je iets verzint dat ingaat tegen je gevestigde belangen? Een bekend voorbeeld is Bertelsmann: hoewel er eind jaren negentig een positieve businesscase was voor een online boekenwinkel, vreesde het uitgeefbedrijf voor de relaties met boekhandels. De jonge consultant die de businesscase maakte, greep wel zijn kans met Bol.com. Innovatie valt dus niet te stoppen en ze komt bovendien vaak uit onverwachte hoek.

Mediabedrijf of retailer?
Zo kan het dat juist een mediabedrijf de meeste ervaring heeft met retailinnovaties in Nederland; Sanoma organiseerde een jaarlijkse innovatiecompetitie, waarin gewerkt werd met snelle prototyping en validatie onder consumenten. Nu investeert de uitgever via Sanoma Ventures in jonge bedrijven zoals Locals United, een platform voor lokale modewinkeliers, Wugly, een site met ratings & reviews over retailers en Scoupy, een mobile couponing app. Samen met de VT Wonen webshop, Kieskeurig.nl en Fashionchick.nl, heeft Sanoma zo langzamerhand een aantal bekende een veelbelovende retailmerken in handen.

Hamvraag
En dan nu de hamvraag: wat kunnen Nederlandse retailers leren van retailinnovatielabs? Labs bieden een mooie mogelijkheid om met jong talent, los van de gevestigde orde van het moederbedrijf, nieuwe retailconcepten te ontwikkelen. Een andere merknaam biedt ruimte om te experimenteren. The Lean Startup-methode (snelle prototyping en validatie) geeft vaart aan de frisse ideeën. Innovatie ‘kopen’ ,via een competitie of als investeerder van startups, geeft ook snel resultaat. Het is in elk geval zinnig om de concepten weer ‘terug te plaatsen’ in de moederorganisatie, zodat de innovaties uiteindelijk het hele bedrijf versterken. Het is alleen de vraag: wanneer? Te snel remt het innovatieproces af. Te laat kalft het moedermerk af; het lijkt al die tijd stil te staan en wordt irrelevant. Want de rest van de wereld innoveert gewoon door.

Marileen Kan en Samara Minnema zijn werkzaam voor Magnus Red.