'Ik zie het als falen als online te groot wordt'

Takko Fashion is weer aan het groeien. De Duitse discountformule meldt over het vorige boekjaar een recordomzet, wil komend jaar ruim honderd nieuwe winkels openen en lanceert komende maand zijn tweede webshop buiten Duitsland, namelijk in Nederland. Hoog tijd voor een bezoek aan het hoofdkantoor in het Duitse Telgte, waar voormalig-Hema ceo Tjeerd Jegen sinds 2022 de scepter zwaait.

‘Da bin ich wieder’, lacht Jegen naar de winkelmanager van de lokale Takko Fashion. De winkel ligt op twee minuten rijden van het hoofdkantoor en is er wel aan gewend om bezoek van kantoor over de vloer te krijgen. Het is een vrij standaardlocatie voor Takko, vertelt Jegen. ‘Het is een standaard retailpark, zoals je die in heel Europa veel ziet. Met een supermarkt, dierenwinkel, drogist, schoenenwinkel en een kledingwinkel.’ Die laatste winkel heeft, zeker in Duitsland, vaak een Takko-gele gevel.

‘Dat is natuurlijk de discountkleur’, aldus Jegen. ‘Maar het mooie van het model van Takko vind ik dat het weliswaar een discountformule is, maar dat je in de winkel niet het gevoel hebt dat je bij een discounter bent. Er zijn gewoon paskamers, er is iemand die de tijd neemt om je te helpen en het is een prettige omgeving. Niet luxe, wel prettig. Dat is naar mijn idee een concept dat internationaal sterk is en heel veel potentie heeft.’

Cultuur

Dat untapped potential is een belangrijke reden waarom Jegen zich vorig jaar - na een indrukwekkende internationale carrière bij onder andere Ahold Delhaize, Metro, Tesco, Woolsworths en Hema – vestigde bij Takko Fashion. Van Amsterdam, Bangkok, Kuala Lumpur en Sydney naar Telgte, een klein provinciestadje nabij Münster. ‘Dit is de oorspronkelijke locatie, waar Takko in 1982 is begonnen en is uitgegroeid tot één van de grootste werkgevers in de regio, met een netto omzet van 1,2 miljard euro. Als dit bedrijf in Hamburg, Berlijn of München had gezeten, was de cultuur totaal anders geweest. Het is informeel, een beetje de cultuur van een familiebedrijf, ook al is het al 25 jaar in handen van private equity en meerdere keren van eigenaar gewisseld. Doordat het gevestigd is in een provinciaal plaatsje zijn de mensen loyaal: ze beginnen hier, ontwikkelen zich en blijven.’ Daar is geen woord van overdreven, zo blijkt als we niet veel later door één van de zes kantoorgebouwen van Takko Fashion lopen. Op diverse werkplekken zijn ballonnen opgehangen: we lopen langs twee bureaus met het getal vijftien, een keer langs een twintig – het aantal jaren dat deze medewerkers in dienst zijn. Kom er nog maar eens om, in de huidige arbeidsmarkt.

Reden dat Jegen potentie ziet in Takko, is natuurlijk ook dat er veel achterstallig onderhoud was. Het bedrijf is actief in zeventien landen, maar had slechts één webwinkel. Er was geen klantenprogramma waarbij data werden bijgehouden. Aan marketingcommunicatie werd niet gedaan. De strategie van Takko Fashion was jarenlang simpelweg om winkels te openen in het soort retailcentra als hierboven beschreven. Mensen komen daar voor de wekelijkse boodschappen, hebben nog iets nodig – een korte broek, warme trui of vest, iets voor de kinderen – en blijven terugkomen. ‘Zo is het bedrijf gebouwd, op dit soort plekken en verder met word of mouth.’

Geen krimp, maar groei

Wat het eerder genoemde, ‘ongetapte’ potentieel van Takko precies is? ‘Bekendheid’, antwoordt Jegen direct. ‘Mensen kennen Takko niet, en onbekend maakt onbemind. De bekendheid vergroten is een belangrijke stap. Die stap zetten we nu door in te zetten op fysieke expansie, digitale expansie en marketing.’

Als ceo ben ik slecht in beheren

Dat is een wat kernachtige opsomming van wat Jegen van plan is. Zijn ambities voor Takko reiken ver, zijn impact op het bedrijf is al na een jaar duidelijk zichtbaar. ‘Ik ben slecht in “beheren”. Dat motiveert mij niet. Ik wil grote stappen zetten en groeien. Als ik dan hoor dat veel non-food retailers winkels sluiten, dat is niet mijn filosofie. Uiteindelijk is je cost base gefixeerd, of het wordt meer. Je moet je medewerkers meer betalen, je energiekosten gaan omhoog, er is inflatie. Ons economische model is uiteindelijk niet gebaseerd op krimp, maar op groei.’ En dat is wat Takko moet doen. ‘We openen dit jaar bijna honderd winkels, volgend jaar staan er nog meer op de planning. We openen dit jaar webshops in Oostenrijk, Nederland, Slowakije, Tsjechië en Frankrijk, volgend jaar in Italië en andere landen. Ik heb echt een groei-agenda.’

Die snelle groei is een andere strategie dan men gewend was bij Takko Fashion, en dat geldt al helemaal voor de rol die Jegen ziet voor de online shop. Toen de webwinkel zeven jaar geleden werd geopend, was dat niet gekoppeld aan een ambitieus plan. Het werd gezien als een ‘moetje’. Terug in het kantoor van de ceo – praktisch ingericht, ‘robuust Duits’ in de woorden van Jegen – toont hij een wand met daarop een verzameling A4’tjes en pakt er één vanaf. Op het blaadje staat een kompasvorm, met daarop de missie en visie van het bedrijf. Op zeventien vellen gedrukt, voor elk land waarin Takko actief is. De missie: ‘We love to dress our customers with quality products for discount prices.’ Daaromheen zeven waarden. ‘De fout die mensen vaak maken, is dat je waarden opstelt die iedereen deelt. Ze moeten een scherp randje hebben, een combinatie zijn van wat er is en wat moet komen. Dit bedrijf is in het verleden erg risico-avers geweest en deed vaak te veel dingen tegelijk. Ik heb de waarden toegevoegd: ‘We move with courage’ en ‘We always stay focused’. Dat was hier wel even slikken.’

Feedback-cultuur

Het opstellen van een missie en visie is een stokpaardje van Jegen, dat hij heeft meegenomen uit zijn tijd bij Tesco. ‘Vóór die tijd kende ik dit ook wel, uit managementboekjes, maar ik vond het altijd maar consultantpraat. Bij Tesco zag ik hoe krachtig het is om een gedeelde visie en missie te hebben. Daar was het hele opleidingsprogramma gebaseerd op hun waarden: het beoordelingssysteem, elke meeting in elk land wordt gehouden op dezelfde dag, op hetzelfde tijdstip, met dezelfde agenda en dezelfde werkwijze. Superhandig. Sindsdien heb ik dat bij elk bedrijf waar ik werkte geïmplementeerd.’

De reden dat Jegen het bij Takko initieerde, heeft nóg een doel. ‘Wat je met een gedeelde visie en missie heel goed voor elkaar krijgt, is een feedbackcultuur. Positieve feedback lukt altijd wel, dat vinden we fijn om te doen. Maar negatieve feedback geven vinden we moeilijk, omdat je dan een discussie krijgt over waarden. Dat is nu niet het geval, want het is niet mijn waarde, het is “onze” waarde. Je kunt makkelijk zeggen: “Dit is niet echt move with courage.” En ik moet zeggen, dat hebben ze hier echt uitzonderlijk goed aangepakt. Elk team, elk land heeft workshops georganiseerd, de missie en visie opgenomen, en die hangt nu overal aan de muur. Ze doen de dingen hier heel grondig, dat heb ik in geen ander land zo meegemaakt.’

Angst voor online

Move with courage dus, en dat betekent ook sterker inzetten op de webshop. Daar was men voorheen altijd huiverig voor. ‘Een discountformule is een prachtig model, je hebt er veel mooie merken in, zoals Aldi, Lidl, Primark, Action. Heel sterke concepten, maar je ziet dat ze allemaal bang zijn voor online. Dat is logisch, want als je kijkt naar de unit economics bij discounters, dan zijn de vaste kosten van fulfilment per item een probleem. Onze artikelprijs en marges zijn laag, dus als je er niet in slaagt om de kosten van fulfilment en retouren laag en efficiënt te houden, dan zal het nooit winstgevend zijn. Verkopen op een platform werkt per definitie niet, daar draait het allemaal om losse items in plaats van een hele basket.’ Waarom Jegen denkt dat het bij Takko wel werkt? ‘We hebben een vrij hoge drempel om retouren terug te sturen via DHL of DPD. Klanten hebben een sterke drive om het op te halen en terug te brengen naar de winkel, 50 procent wordt opgehaald in de winkel en bijna 80 procent van de retouren wordt teruggebracht. Dat maakt het model voor ons winstgevend, dat zorgt dat het werkt.’

We openen geen webshops in landen waar we onderaan de streep geen geld verdienen

Om die reden wordt online langzaam uitgebreid, land voor land. ‘Ik ben ervan overtuigd dat online alleen zinvol is als het winstgevend is. Ik geloof er niet in dat het zinvol is om geld toe te leggen op online voor een discountformule. We gaan dus geen webshops openen in landen waar we onderaan de streep geen geld verdienen. Het hoeft geen hoge winstgevendheid te zijn, maar we mogen er in ieder geval niet op verliezen. Ons distributiecentrum is gevestigd in Winsen, vlak bij Hamburg. Voor de winstgevendheid is de supply chain het meest belangrijk, daarom is onze online strategie gebaseerd op een cirkel rond Winsen, binnen die cirkel is het winstgevend te houden. Daarbinnen vind je Oostenrijk, Tsjechië, Slowakije, Polen – maar daar zijn we nog niet groot genoeg – Italië, België, Nederland en Frankrijk.’

Online only

De nieuwe nadruk op online is Jegen niet alleen te doen om ‘moedig’ handelen. Hij ziet ook daadwerkelijk een belangrijke rol voor online als groeiversneller van de formule. ‘Het online kanaal is voor een formule als Takko cruciaal, omdat uit digitale transacties ook weer bricks and mortar-transacties voortkomen. 50 procent van onze online klanten kiest voor click & collect in de winkel. Uit onze klantdata weten we dat een kwart daarvan in die winkel ook nog iets koopt. Het zijn cijfers die bij veel omnichannel bedrijven gelden – ik zag die cijfers bij Hema en hier hebben we dat ook onderzocht – een klant die zowel online als offline bij ons koopt, besteedt op jaarbasis drie keer zoveel als de klant die alleen online of alleen offline koopt.’

Die omnichannel voorkeur in het koopgedrag van klanten wordt actief gestimuleerd. Online, door retouren en bezorging alleen gratis aan te bieden in de winkel. Offline ook, door bepaalde producten, kleuren of maten alleen aan te bieden in de webshop. Zo staat bij de jeans te lezen dat de langere maten online besteld kunnen worden, door middel van een QR-code. ‘Online hebben we 30 procent meer aanbod dan in de winkel. Bijvoorbeeld een tienpak sokken, maten die we in de winkel weinig verkopen, maar ook meerdere kleuren van producten die in de winkel liggen. Bijna 80 procent van de online mandjes zijn online only artikelen. Zo dominant is online only voor ons.’

Toch moet de nieuwe focus op online van Jegen niet worden gezien als een rücksichtslose aanpassing van de strategie. ‘Ik zou het als falen van mijn strategie zien als online te groot wordt. De kern van onze business is winkels en dat blijft het. Onze locatiestrategie, in retailcentra naast supermarkten, is de afgelopen jaren alleen maar relevanter geworden. Door covid en de opkomst van online zijn winkels in stadscentra minder druk bezocht, terwijl de wekelijkse gang naar de supermarkt constant is gebleven. Ik heb geen kristallen bol, ik kan niet twintig jaar vooruitkijken, maar ik geloof niet dat het food-koopgedrag in de komende tien jaar sterk zal veranderen. Mensen kopen nog steeds food in de plaatselijke supermarkt, en dat is onze bread and butter.’

Sterke wapens

In de ideale situatie mixt de impulsaankoop na een bezoek aan de supermarkt dus met de online aanschaf van basics, die vervolgens weer in de winkel worden opgehaald. ‘Het liefst willen we dat je zowel online als fysiek bij ons koopt, want we weten dat je dan nog meer van je besteedbaar inkomen bij ons onderbrengt. Dat is in een notendop de strategie.’

Het is geen rocket science, benadrukt Jegen. ‘Wat er ook achter zit is ons klantprogramma. We introduceren in Nederland, tegelijk met de webshop, onze klantenapp. Klanten sparen een punt per euro die ze uitgeven en daar krijgen ze coupons voor. Dat programma kennen Takko-klanten al jaren, dat is heel populair, écht een van onze sterke wapens. Daarmee kun je zelf kortingscoupons plakken op producten naar keuze. Dat gaat nu via de app, wat ons een heleboel klantdata oplevert waarmee we het assortiment weer verbeteren, onze communicatiestrategie op aanpassen en op basis waarvan we weer nieuwe winkels openen.’

We hebben de drempel weggenomen voor midmarket-klanten

Data krijgen van Jegen een cruciale rol in de totstandkoming van de strategie. Afgelopen jaar heeft AI het handwerk vervangen van het bepalen welke producten in de uitverkoop moeten – ‘we zien nu al een verbetering van 2 procent in onze marge door een efficiëntere uitverkoop’ – en dat zal komend jaar ook de allocatie van voorraad op zich nemen. Maar het gaat verder: de gehele expansiestrategie wordt gebaseerd op data uit de klantenapp. ‘Wat daar uitkomt is vaak heel tegenstrijdig met wat je zou verwachten. Takko presteert het beste in gebieden met een hoge koopkracht, terwijl je juist zou verwachten dat een discounter goed werkt in gebieden met een lage koopkracht.’

Hoe dat komt? ‘Volgens mij hebben we een drempel weggenomen voor midmarket-klanten om binnen te komen. In de winkel zie je dat duidelijk terug: we bieden een discountprijs, maar in een winkel die aanvoelt als een normale, middensegment kledingwinkel. Mensen die willen besparen, voelen zich bij ons op hun gemak. Dat zien we in alle data terugkomen: onze klanten kopen het vaakst bij ons, daarna bij H&M en C&A, en pas veel later volgen andere discounters. Die verschuiving van middenmarkt naar discount zien we in Duitsland, Oostenrijk, maar ook sterk in België en Nederland: dat is een van onze sterkste landen, daar groeien we erg hard.’

Met de plannen van Jegen is de groei nog maar net begonnen. ‘Takko heeft een moeilijke tijd gehad, met veel wisselingen van de wacht en corona. Onze netto groei heeft lang stilgestaan, pas afgelopen jaar hebben we weer kunnen groeien. Nu gaan we echt gas geven.’

Over Takko Fashion
Takko Fashion is in 1982 opgericht in het Duitse Telgte, waar het hoofdkantoor nog altijd gevestigd is. Met ongeveer 1.100 winkels in Duitsland, een online shop en een mobiele shopping-app behoort de discountketen tot de grootste kledingretailers in Duitsland. In Nederland heeft het bedrijf zo’n honderd winkels en de webshop en app gaan hier in september live.