Bottlenecks bij doorgroei van webshops

U herkent de volgende uitspraken ongetwijfeld: ‘Het was zo gezellig toen we nog allemaal bij elkaar op de kamer zaten’. En: ‘Vroeger werden we overal bij betrokken, nu horen we niks meer van onze baas’. Het zijn uitspraken die onlosmakelijk zijn verbonden met groei van organisaties.

In dit artikel leest u over groeifases bij webwinkels.

Tekst: Michiel Knubben

Elke organisatie maakt, autonoom of geforceerd door de omgeving, bepaalde fases door in de groei: zowel in schaalgrootte als in volwassenheid (‘maturity’). Volgens de Amerikaanse wetenschapper Larry E. Greiner gaan organisaties door vijf stadia van groei (1972), waarbij iedere groeifase wordt gevolgd door een crisis (zie kader). Bijna iedere traditionele onderneming herkent deze kritische momenten.

De vraag is op welke wijze webshops door deze groeifases heen gaan? Hierover wordt meer inzicht gegeven aan de hand van een casus met Studentmobiel.nl en Hotelspecials.nl.

Casus Studentmobiel.nl
In 2000 zijn Thomas Borsboom en Lucas van Reeken - toen nog beiden student - op een zolderkamer begonnen met de verkoop van losse simkaarten via internet. Ze zagen kansen op de markt en leenden enkele duizenden euro’s van hun ouders. (fase 1: groei door creativiteit). Met een doos flyers en een OV-jaarkaart brachten ze vervolgens in zo veel mogelijk steden hun product onder de aandacht. Tot grote verbazing kwamen diezelfde avond de eerste bestellingen binnen. Een probleem diende zich direct aan: er was nog niets qua backoffice, administratie en verzending.

Inmiddels zijn de ondernemers tien jaar verder en zijn er een groot aantal hobbels genomen. De webshop is uitgegroeid tot een prominent tussenpersoon van mobiele telefoons en abonnementen. Ook exploiteren de heren succesvol de websites Gsmwijzer.nl en Laptopwijzer.nl. Er werken op dit moment circa dertig medewerkers.

Van Reeken: ‘We keken steeds één jaar vooruit en hebben de eerste jaren alles zelf gedaan, in een enkel geval met hulp van vriendinnen, broers en zussen voor bijvoorbeeld de verzending, ict en klantenservice. Soms kon niemand ons bereiken, omdat we maar één telefoonlijn hadden.’ In deze opstartfase heeft de levensvatbaarheid van het internetbedrijf de heren wel bezig gehouden. Als je de marktontwikkelingen mist, kan het zomaar binnen een jaar over zijn, geven de heren zelf aan. Na drie jaar werd de eerste uitzendkracht aangenomen. ‘Dat was even een lastige stap, vanwege het kostenaspect’, meldt Borsboom.

Borsboom is van mening dat hun webshop momenteel tegelijk door fase 2 en 3 gaat: groei door leiderschap en delegatie. Tot 2008 was er geen formele interne structuur. Iedereen had een taak en pakte nieuwe dingen op. Dat er tot twee jaar geleden weinig bottlenecks waren, heeft mede te maken met het feit dat er veel jonge en flexibele mensen werken, aldus Van Reeken.

De behoefte aan structuur kwam in 2008. Vier coördinatoren werden aangesteld met ieder een eigen afdeling (marketing, klantenservice, orderadministratie). Ook zijn toen de afdelingen fysiek van elkaar gescheiden. De afstand met de directie werd groter en het personeel bood weerstand (leiderschapscrisis). In de net uitgebreide huisvesting is toen een nieuwe kantine in gebruik genomen, zijn gezamenlijke lunchpauzes ingevoerd en zijn er schermen geplaatst op de verschillende afdelingen waarop de dagelijkse resultaten worden weergegeven. Daarnaast is pas in 2009 het eerste formele werkoverleg geïntroduceerd en zijn tevens de belangrijkste werkprocedures op papier gezet

Ondanks het professionaliseren van de organisatie in de afgelopen twee jaar, blijft de organisatie plat en maakt het tot op heden geen expliciet gebruik van externe adviseurs, behalve op fiscaal gebied. Zowel Borsboom als Van Reeken geven aan dat de bottlenecks bij groei in mindere mate worden herkend. Toch onderkennen ze dat, achteraf gezien, delegatie van taken eerder had kunnen plaatsvinden. Borsboom sluit af: ‘Focus en scherp op de markt zitten zijn cruciaal. De doelstellingen worden maandelijks gemonitord en we zijn conservatief met vreemd vermogen. Eigenlijk gaan we gewoon verder met ondernemen. Hobbels op de weg kom je iedere dag tegen, die heb je gewoon te nemen. Wij zien genoeg kansen om zelf ideeën te ontwikkelen, dus voorlopig zitten er ook geen overnames in.’

Casus Hotelspecials.nl
Nick Stals begon in 2002, nog tijdens zijn studie Bedrijfskundige Economie, een website onder de naam Hotel-arrangementen.nl. Na een jaar of twee bezig te zijn geweest zonder verdienste, ging Stals werken bij Canon en wilde hij stoppen met zijn internetactiviteiten. Medestudent Remco Hofstede studeerde destijds Bedrijfskunde en runde een website waarop hij ringtones verkocht. Toen Hofstede hoorde dat Stals wilde stoppen met de hotelsite sloegen ze in 2003 de armen ineen. De naam werd snel veranderd in Hotelspecials.nl en de site werd gemakkelijker te vinden (fase 1: groei door creativiteit). In die periode werd het eerste geld (3500 euro) in het bedrijf gestoken. Ook is toen de eerste medewerker aangenomen en werd de studentenkamer ingeruild voor een huurpand. Anno 2010 werken er bijna 100, overwegend jonge, medewerkers.

De eerste jaren deden de twee ondernemers alles zelf. Er waren geen managers en ze hadden eind 2004 circa twintig personeelsleden in dienst. De druk werd te groot en de heren merkten dat ze weinig grip hadden (na fase 1: leiderschapscrisis). Het ontbrak aan structuur en het tweetal kreeg kritiek van medewerkers dat de aansturing ontbrak. Hofstede: ‘Dat komt ook omdat we er zelf bijna nooit waren, aangezien we het klantencontact buiten de deur zelf deden.’ Eind 2004 huurden ze een coach in die de twee hielp bij het formuleren van hun persoonlijke missie en de doelstellingen van het bedrijf. Er kwamen managers, voor marketing, de financiën en de servicedesk met ieder hun eigen jaardoelstelling (fase 2 en 3: groei door leiderschap en delegatie). De overlegstructuur met het managementteam werd ook ingevoerd.

Van 2004 tot en met 2006 groeide Hotelspecials.nl sterk in omvang. Stals en Hofstede zagen dat het in 2004 aangestelde management te licht werd bevonden voor de inmiddels groter geworden organisatie. In goed overleg is in 2006 een zwaarder management aangesteld (fase 3: groei door meer delegatie). In datzelfde jaar is ook een Raad van Advies in het leven geroepen om de ondernemers bij te staan in strategische beslissingen en werd er op communicatiegebied een professionaliseringsslag gemaakt (intranet, Q&A, smoelenboek).

Drie jaar later, in 2009, merkte het management dat veel ideeën die uitgewerkt moesten worden, versnippert door de organisatie lagen (na fase 3: beheerscrisis). Niemand had de leiding over projecten. Begin 2010 is daarom het werken in projectgroepen geïntroduceerd.

Ondanks de nieuwe complexe structuur (eenvoudige matrixorganisatie) blijft de organisatie qua communicatie tot op heden plat en is de cultuur informeel. Er zijn nog geen stafafdelingen (HRM) en processen zijn in mindere mate uitgewerkt. Hotelspecials.nl heeft nog steeds als doel de grootste hotelaanbieder te worden van Nederland. Focus en strategie zijn daarin cruciaal.

Webshop versus traditioneel bedrijf
Webshops doorlopen net als traditionele bedrijven de verschillende groeifases. Uit bovenstaande voorbeelden lijkt een beeld naar voren te komen dat het minder makkelijk aan te geven is in welke groeifase de webshop zich bevindt en hoe de crisis te lijf wordt gegaan. Sterker nog, online-ondernemingen lijken makkelijk in twee fases tegelijk te kunnen komen, mede doordat de structuur niet altijd aanwezig is. Ook valt op dat Studentmobiel.nl een lange tijd - ruim acht jaar - met een relatief flexibele structuur heeft kunnen doorgroeien. Duidelijk blijkt wel dat (geautomatiseerde) interne processen in de loop der jaren erg zijn veranderd en verbeterd.

Webshops opereren wellicht anders dan traditionele bedrijven. Een van de verklaringen hiervoor kan zijn dat bij online-bedrijven overwegend jonge flexibele mensen werken, waarbij de organisatie en het team als een barbapapa om de groeifase en crisis buigt. Ontstaat er een probleem, dan buigt een webshop ‘gewoon’ naar links of naar rechts.

Michiel Knubben is consultant bij Grant Thornton Corporate Finance. De organisatie assisteert onder andere bij fusie- en overnametrajecten (koop en verkoop) van ondernemingen in het midden- en grootbedrijf. Dit is de uitgebreide versie van een artikel uit Twinkle 8-2010.