Fortis, directe verkoop en het kanaalconflict

Ik werd gevraagd een mening te geven over de direct writing plannen van Fortis in het Financieele Dagblad van afgelopen zaterdag. Aangezien ik altijd meer woorden nodig heb dan mij in een krant gegund is, geef ik hier nogmaals mijn mening maar dan een stukje uitgebreider. De vraag die werd gesteld is: Fortis gaat direct verkopen, op welke wijze kan zij het kanaalconflict vermijden? (Hierbij ga ik er vanuit dat er nog geen keuze is gemaakt voor een apart label. Dat is wel het geval: Ditzo)

Twee zaken cruciaal: potentiële omzet en de macht van het distributiekanaal
Bij kanaalconflicten draait het om twee zaken: hoe groot is de de omzet die je direct wilt gaan realiseren en hoe is je machtspositie ten opzichte van je distributiekanaal.
De beantwoording van de eerste vraag is voor een mono-productbedrijf als Transavia.com heel simpel: de consumenten kopen massaal hun losse vliegtickets via internet. Voor Philips daarentegen is het een heel ander verhaal. Die heeft zo'n breed assortiment producten, waarbij het ene product wel via internet gekocht zal worden, en het andere niet. Hetzelfde geldt voor Fortis. Slechts een deel van het assortiment, namelijk simpele schadeverzekeringen, wordt rechtstreeks door de consument gekocht. Pensioenen en hypotheken daarentegen worden nog steeds 'face-to-face' verkocht. Dat heeft met complexiteit van het onderwerp te maken en de risico's die de consument percipieert bij een eventuele misaankoop.

Macht distributiekanaal: merkvoorkeur consument en concentratie retailers
Wat betreft de macht ten opzichte van het distributiekanaal draait het met name om de vraag of de consument een sterke merkvoorkeur heeft en wat het aandeel is van de omzet van jouw producten in de totale omzet van de distributiepartner. Een retailer zal niet zo maar een sterk consumentenmerk dat een groot deel van zijn omzet vertegenwoordigd eruit gooien. Daarmee schaadt hij zijn eigen omzet. Dit speelt in de financiële dienstverlening nauwelijks. Er zijn bijna geen verzekeraars die zo'n sterk merk hebben dat consumenten erom vragen. Zwitserleven is ongeveer de enige waar een emotionele lading aan het merk gekoppeld is. Bij Fortis is dat niet het geval. De intemediars kunnen in dit geval relatief simpel de producten inwisselen voor een andere leverancier. Belangrijk hierbij is of de producten uniek zijn en dus al dan niet makkelijk inwisselbaar zijn.

Fortis: geen sterke merkvoorkeur en breed assortiment
Bij Fortis ga ik er vanuit de omzetdaling bij de schadeverzekeringen zo groot is dat ze het gevoel hebben dat ze iets moeten doen met directe verkoop. Wanneer je kijkt naar de analyse die ik hiervoor heb beschreven is de uitgangssituatie niet sterk. Ze hebben een breed assortiment. Bij een conflict met hun intermediairs bestaat de kans dat de omzet van de andere producten gevaar loopt. Ze hebben geen sterke merkvoorkeur, waardoor de intermediairs makkelijker producten kunnen inwisselen. Wat zijn in deze situatie de opties?

Een drietal mogelijkheden voor vermijden kanaalconflict

1. Richt een apart label op: een veel gebruikte strategie door verzekeraars. Kijk naar Aegon die al begin negentiger jaren met Spaarbeleg furore maakte in de directe verkoop. Zij vermeed het conflict door het label Aegon te reserveren voor haar intermediairs. Overigens zou je wel verwachten dat ze bij Ditzo meer gebruik zouden maken van de betrouwbaarheid van het Fortis-label. Op de homepage zie je geen endorsement vanuit het label Fortis. Wel staat Fortis als initiator in het stukje 'over ons'. Overigens is dit wel een dure strategie. In de financiële dienstverlening gaat het om vertrouwen. En vertrouwen is weer gelijk aan naamsbekendheid. Je zult dus veel geld moeten investeren om een substantiële omzet te kunnen realiseren.
2. Sluit een deal met je grootste partners. Voor veel verzekeraars geldt dat een beperkt aantal intermediairs de bulk van de omzet doen. Deze moet je dus te vriend houden. Door ze van tevoren te informeren over je plannen en uit te leggen waarom je genoodzaakt bent om het te doen. Je kunt deze te vriend houden door prospects voor andere producten aan hen te geven zodat ze er financieel weinig van merken.
3. Ontwikkel aparte producten. Distributiepartners zijn gevoelig voor concurrentie op hun hardlopers. Kitchenaid lostte het op door alleen keukenmachines in bijzonder kleuren direct te verkopen. De retailers waren alleen maar geïnteresseerd in aluminium en wit.