Om kwart over vijf gaat de wekker. Nog voor half zes zit Han Sterk in de auto. De rit van zijn woonplaats in Brabant naar het hoofdkantoor van Norah in Alkmaar duurt, als het meezit, anderhalf uur. Zit het tegen, dan kan hij net zo goed een extra podcast opzetten: drie uur in de file is geen uitzondering. Toch twijfelde hij geen moment toen hem drie jaar geleden werd gevraagd om de snelgroeiende damesmodeketen te leiden. ‘Ik zag een bedrijf dat al wel geld verdiende, maar waarvan ik dacht: hier klopt nog heel veel niet. Dat is voor een retailer misschien wel de mooiste uitdaging die er is.’
Beeld: Zuiver Beeld
Ceo Han Sterk spreekt over retail zoals anderen over een hobby praten. Niet omdat hij toevallig in het vak is gerold, maar omdat het letterlijk in zijn familie zit. Zijn opa had samen met zijn broers winkels in de regio Woerden, met onder meer kleding, woningtextiel en stoffering. Als kind speelde hij tussen de prijskaartjes en uitverkoopborden. ‘Veel mensen overkomt retail een beetje. Bij mij niet. Ik wist al jong dat ik dit prachtig vond.’ Na het atheneum begon hij aan een studie communicatiewetenschappen in Amsterdam. Die liep niet helemaal volgens plan: ‘Ik heb vooral veel gewerkt en eerlijk gezegd ook veel gefeest.’ Terwijl hij zijn studie afrondde, was hij al storemanager bij OFM. ‘Ik had op jonge leeftijd mijn eigen winkel. Mijn opa heeft die nog gezien voordat hij overleed. Dat blijft voor mij bijzonder.’ Daarna volgden functies bij onder meer Hugo Boss en vanHaren, voordat Norah zich aandiende. Niet bepaald om de hoek. ‘De afstand was eigenlijk het grootste bezwaar’, lacht hij. ‘Er zijn alleen niet elk jaar vijf vacatures voor ceo van een retailbedrijf. Toen ik Norah zag, dacht ik vooral: hier ligt enorm veel potentieel.’
Duurzaam groeien
Toen Sterk begon, groeide Norah al hard. Het bedrijf opende in hoog tempo winkels en had een trouwe klantenkring opgebouwd. Maar achter de schermen ontbrak volgens hem de structuur die nodig is om duurzaam verder te groeien. ‘Er werd ontzettend ondernemend gewerkt, maar vooral vanuit inkoop gedacht. Er waren veel winkels, goede producten en een loyale klantgroep, maar er was nauwelijks een retailformule. Marketing stelde weinig voor, winkels werden gebouwd zonder echt concept en processen waren nauwelijks vastgelegd.’
Hij vertelt met zichtbaar plezier over Bob, een medewerker die ooit begon op de heftruck en jarenlang samen met een collega letterlijk winkels bouwde. ‘Ze kregen een leeg pand en begonnen gewoon met schroeven. Er was geen handboek, geen storeconcept, niets. Inmiddels tekent diezelfde Bob onze winkels volledig in 3D en bewaakt hij het concept. Dat vind ik misschien wel het mooiste voorbeeld van hoe Norah zelf is gegroeid.’ Die ontwikkeling typeert volgens Sterk de organisatie. ‘Er zaten ontzettend veel goede mensen in het bedrijf. Ze kregen alleen niet altijd de kans om door te groeien. Veel van hen hebben inmiddels managementverantwoordelijkheid gekregen.’
Tegelijkertijd stelde hij een nieuw managementteam samen met oud-collega's uit eerdere functies. ‘Ik heb eigenlijk een all-star team gebouwd van mensen met wie ik de afgelopen twintig jaar met veel plezier heb gewerkt. Niet omdat het vrienden zijn, maar omdat ik weet wat ze kunnen.’ Waar veel moderetailers de afgelopen jaren vooral hebben ingezet op efficiency, kiest Norah bewust een andere route. Sterk gelooft dat juist persoonlijke aandacht het verschil maakt. ‘We willen geen winkel zijn waar je zelf op zoek moet naar een andere maat. Bij ons staat iemand bij de paskamer die je helpt. Iemand die je na een paar bezoeken misschien zelfs herkent en eerlijk durft te zeggen: “Volgens mij heb je al drie rode blouses, probeer vandaag eens blauw.”’ Die menselijke benadering is volgens hem belangrijker dan een strak afgebakende doelgroep.
‘Vroeger hadden we het vooral over vrouwen van 35 jaar en ouder. Daar zijn we van afgestapt. Leeftijd zegt eigenlijk niet zoveel. Wij willen bereikbaar zijn voor heel veel vrouwen. Niet alleen qua prijs, maar ook qua maatvoering, stijl en service.’ Dat betekent dat Norah bewust investeert in medewerkers op de winkelvloer, terwijl veel concurrenten juist daarop besparen. ‘Dat boutique-gevoel vinden wij belangrijk. Niet elitair, maar persoonlijk. We willen dat klanten zich bijzonder voelen.’
Datagebruik
Een opvallende verandering is de manier waarop Norah naar omnichannel kijkt. Waar e-commerce jarenlang de aanjager was van nieuwe winkels, is die relatie inmiddels omgedraaid. ‘In de beginjaren was online eigenlijk onze groeimotor. Inmiddels gebruiken we data juist om te bepalen waar fysieke winkels moeten komen.’ Norah beschikt inmiddels over een grote, loyale klantenbasis. ‘We hebben ruim 800.000 leden. Daardoor weten we heel goed waar klanten online winkelen en waar nog groeipotentieel zit.’
Die inzichten worden gecombineerd met twee eenvoudige vragen: hoeveel vrouwen in een bepaald verzorgingsgebied kopen al bij Norah en hoeveel zouden dat er kunnen zijn? ‘Als we zien dat ergens online relatief weinig klanten zitten terwijl het potentieel groot is, weten we dat een winkel daar waarschijnlijk het verschil gaat maken.’ Dat blijkt in de praktijk keer op keer te werken.
‘Zodra we ergens een winkel openen, investeren we lokaal ook in marketing. Dan zie je vrijwel direct dat de online verkopen in die regio meegroeien. De fysieke winkel zorgt voor zichtbaarheid en vertrouwen.’ Dat verklaart meteen waarom Norah niet automatisch kiest voor de duurste A-locaties. ‘Veel mensen vragen wanneer we groot inzetten op Amsterdam of Den Haag. Natuurlijk willen we daar uiteindelijk groeien, maar eerst kijken we waar we met hetzelfde investeringsbedrag veel meer rendement kunnen behalen. Een centrumlocatie in Zwolle, Breda of Den Bosch kan commercieel veel aantrekkelijker zijn.’ Sterk denkt daarbij opvallend pragmatisch. ‘Wij openen geen winkel om erbij te horen. Een winkel moet iets toevoegen voor de klant én voor het merk.’
Lef
Die combinatie van data en gezond retailverstand zorgt ervoor dat Norah op plekken opent waar anderen soms hun wenkbrauwen bij optrekken. ‘Mensen vragen regelmatig: waarom daar? Maar wij weten precies hoeveel vrouwen er online al bij ons kopen, hoe vaak ze dat doen en hoeveel potentieel er nog ligt. Als de cijfers kloppen, durven we die stap te zetten.’ Het resultaat mag er zijn. Vrijwel elke nieuwe winkel draait binnen het eerste jaar winstgevend. ‘Dat geeft natuurlijk vertrouwen. We openen geen winkels op onderbuikgevoel, maar ook niet alleen op spreadsheets. Uiteindelijk moet je het lef hebben om een beslissing te nemen.’
Vijf lessen van Han Sterk
1. Bouw winkels op basis van data
Online gedrag laat zien waar fysieke winkels de meeste kans van slagen hebben.
2. Service is geen kostenpost
Persoonlijke aandacht op de winkelvloer levert loyalere klanten én hogere bestedingen op.
3. Investeer juist als anderen afwachten
Volgens Sterk ontstaan de grootste kansen wanneer concurrenten terughoudend worden.
4. Duurzaamheid begint bij minder verspilling
Slimmer inkopen en minder afprijzen zijn volgens hem zeker zo belangrijk als duurzamere materialen.
5. Zorg dat je overbodig wordt
Een goede leider bouwt een organisatie die ook zonder hem of haar succesvol kan zijn.
Geen fast fashion
Hoewel Norah wekelijks nieuwe collecties introduceert, verzet Sterk zich nadrukkelijk tegen het label fast fashion. ‘Wij willen juist mínder produceren, niet meer. Daarom investeren we fors in systemen die ons helpen beter te voorspellen wat klanten daadwerkelijk gaan kopen.’ Recent nam Norah een nieuw ERP-systeem in gebruik en er zal ook nog een nieuw merchandise- en planningssysteem worden aangeschaft. Dat analyseert historische verkoopdata, groeiscenario's en kleurvoorkeuren om inkopers te ondersteunen. ‘Vroeger kon iemand zeggen: “Vorig jaar verkochten we duizend rokken, laten we er dit jaar tweeduizend kopen.” Nu stelt het systeem de vraag: waarom eigenlijk? Is daar wel aanleiding voor?’
Volgens Sterk draait duurzaamheid niet alleen om materialen, maar ook om slimmer ondernemen. De meest duurzame trui is de trui die niet op de afprijsstapel belandt. Daarom nam Norah afscheid van de vele kortingsacties die jarenlang gebruikelijk waren. ‘We hadden vriendinnendagen, meerdere salesperiodes en allerlei acties. Dat past eigenlijk helemaal niet bij het merk dat we willen zijn. We willen klanten positief verrassen met een eerlijke prijs, niet opvoeden om te wachten op de volgende korting.’ Dat betekent ook dat collecties bewust minder diep worden ingekocht. ‘Bij ons is iets soms na twee weken uitverkocht. Dat vinden klanten helemaal niet erg, integendeel. Ze weten dat ze iets bijzonders kopen en niet op een tuinfeest staan met vier vrouwen in precies dezelfde jurk.’ Ook de winkels zelf veranderen mee. Bij nieuwe vestigingen wordt niet standaard alles gestript om opnieuw te beginnen. ‘Als de vloer nog goed is, waarom zouden we hem eruit slopen? We hebben meerdere voormalige Blokker-panden overgenomen waar we de vloer gewoon hebben laten liggen. Dat is duurzamer én slimmer. Ik geloof niet in alles slopen omdat het conceptboek dat voorschrijft.’
Ondernemen zonder ego
Sterk spreekt opvallend vaak over zijn collega's en nauwelijks over zichzelf. Hij noemt namen van medewerkers die doorgroeiden binnen de organisatie en benadrukt steeds opnieuw dat succes nooit door één persoon wordt bepaald. ‘Mijn taak is niet om overal de slimste te zijn. Ik wil mensen om me heen verzamelen die ergens beter in zijn dan ik.’ Dat geldt ook voor zijn managementteam, dat grotendeels bestaat uit oud-collega's van eerdere banen. ‘Ik weet wat zij kunnen en vooral hoe ze samenwerken. Het mooiste vind ik misschien wel dat niemand bezig is met interne politiek. Iedereen wil gewoon dat Norah beter wordt.’
Zelf bezoekt hij iedere week meerdere winkels. Niet om te controleren, zegt hij, maar om zichtbaar te zijn. ‘Een winkelmanager heeft weinig aan een directeur die alleen cijfers bekijkt. Ik wil horen waar medewerkers tegenaan lopen. Soms is dat iets heel kleins. Soms zie je een team dat net wat extra aandacht nodig heeft. Dat kun je alleen weten als je er bent.’
Crossborder
Ondertussen kijkt Norah nadrukkelijk verder dan Nederland. België staat als eerste op de planning, maar Sterk onderzoekt ook markten als Oostenrijk, Denemarken en Ierland. ‘Niet omdat we koste wat kost internationaal willen, maar omdat we geloven dat ons concept ook daar kan werken.’ Opvallend genoeg kiest Norah bewust niet direct voor Duitsland of Frankrijk. ‘Dat zijn enorme markten. Dan moet je meteen een complete organisatie optuigen. Wij willen juist stap voor stap leren. Oostenrijk kan een mooie opstap zijn richting Duitsland, Ierland richting het Verenigd Koninkrijk. Zo bouwen we gecontroleerd verder.’
Toch waakt Sterk ervoor om te hard van stapel te lopen. ‘Hoogmoed is misschien wel het grootste risico voor een retailer. Het gaat fantastisch, maar juist dan moet je oppassen. Wij zitten sommige weken ver boven budget, maar dat betekent niet dat alles vanzelf goed blijft gaan. We moeten blijven investeren in mensen, IT, logistiek en duurzaamheid.’ Die investeringen zijn fors. Norah werkt aan een nieuw distributiecentrum, zet winkels versneld over op ledverlichting en investeert in verdere digitalisering. ‘Het mooie is dat we onze groei zelf financieren. Alles wat we verdienen, investeren we weer terug in het bedrijf.’
Aanstekelijk enthousiasme
Na drie jaar aan het roer is Sterk naar eigen zeggen nauwelijks veranderd. ‘Ik ben misschien wat rustiger geworden dan twintig jaar geleden, maar verder ben ik nog steeds dezelfde Han.’ Nog altijd zit retail voortdurend in zijn hoofd. Zelfs tijdens vakanties. ‘Als ik op een ligbed ga zitten, ben ik binnen vijf minuten weer met Norah bezig. Daarom moet ik iets dóén. Een boek lezen, met mijn kinderen een zandkasteel bouwen, wandelen. Dan gaat mijn hoofd vanzelf ergens anders naartoe.’
Zijn enthousiasme werkt aanstekelijk. Niet alleen binnen Norah, maar ook daarbuiten. Naast zijn werk als ceo geeft hij lezingen over leiderschap en helpt hij mensen beter presenteren. ‘Uiteindelijk probeer ik collega's vooral duidelijk te maken hoe bijzonder deze periode is. De retail heeft het zwaar, overal verdwijnen ketens. En wij mogen bouwen. Dat brengt groeipijn met zich mee, maar groeipijn is nog altijd leuker dan krimp.’ Hij glimlacht even.
‘Ik hoop dat mensen over tien jaar zeggen: “Ik was erbij toen Norah echt volwassen werd.”’ Dan volgt een antwoord dat misschien wel het meest typeert hoe hij naar leiderschap kijkt. ‘Mijn ambitie is eigenlijk dat er over een paar jaar een vrouwelijke ceo voor Norah staat. Dat past veel beter bij het bedrijf. Als zij mij daarna af en toe nog wil bellen voor advies, vind ik dat prachtig. Maar een organisatie moet nooit om één persoon draaien. Ook niet om mij.’
Norah in vogelvlucht
Opgericht: 2014
Aantal winkels: circa 138 (eind 2026), met verdere groei in Nederland. In België keerde Norah na korte afwezigheid terug met een eerste winkel in Hasselt, augustus 2026
Klantenbestand: ruim 800.000 leden
Strategie: omnichannel, waarbij data bepalen waar nieuwe winkels komen
Focus: betaalbare damesmode, persoonlijke service en een breed maatbereik
Volgende stap: uitbreiding naar België en daarna mogelijk Oostenrijk, Denemarken of Ierland
Investeringen: nieuw ERP-systeem, verdere digitalisering, duurzamer distributiecentrum en verdere professionalisering van de organisatie.
Er is op dit moment 0 keer gereageerd op:
Han Sterk (Norah): 'We vinden dat boutique-gevoel belangrijk'