Obelink: ‘We geven er een enorme klap op’

Een wonderlijke e-mail kregen we binnen op de redactie, twee jaar geleden. Berry Velthuis van Obelink, met het bericht dat de persoon die wij als verantwoordelijke voor e-commerce hebben staan in de Twinkle100 genoteerd, daar niet meer werkt. Wie we dan wel kunnen aanschrijven? ‘Aangezien wij ervoor hebben gekozen om ons bedrijf als holacratische organisatie verder te ontwikkelen, zijn er nu verschillende rollen die het werk hebben overgenomen.’

Noem mij ouderwets, maar ik heb geen idee wat ik hiermee aan moet. De Wikipedia-pagina over holacratie verschaft enige duidelijkheid: ‘Holacratie is een besturingsmodel voor organisaties. Het model neemt afstand van traditioneel top-downmanagement en verdeelt autoriteit over alle medewerkers in de organisatie.’ De interesse is gewekt. Wat is dit voor bedrijf, dat zijn tentstokken omgooit en kiest voor een dergelijke nieuwerwetse organisatiestructuur? Als niet veel later bekend wordt dat de kampeerwinkel zijn webshop herinricht tot platform, weten we dat we hier moeten zijn voor een interview. De reacties zijn in eerste instantie afhoudend. ‘We doen dit soort zaken eigenlijk nooit.’

Toch lopen we nu door het nieuwe kantoorgebouw van Obelink, waarin tevens het gloednieuwe volledig geautomatiseerde distributiecentrum is gevestigd. ‘We hebben besloten om nu maar eens te vertellen wat we doen’, aldus Velthuis. Maar: het interview gaat op een andere manier plaatsvinden dan we gewend zijn. Passend bij het holacratische model komen verschillende rollen aan bod. We spreken met Elke Sloetjes, lead link (een soort groepsleider) van de cirkel communicatie en branding, maar ook met Heleen Beijers, lead link van de cirkel e-commerce. En we spreken Berry Velthuis – ‘De regionale krant vraagt me weleens: “Welke functie mag ik opschrijven?” Ik ben lead link bedrijfscirkel. “Wat?” Nou ja, die strijd heb ik opgegeven. Zeg maar gewoon directeur.’

We pakken Wikipedia er weer even bij: ‘Holacratische organisaties werken met een organische, platte structuur van ‘cirkels’ (teams). Hierin vervult iedereen zijn eigen unieke ‘rollen’ met duidelijke gedefinieerde verantwoordelijkheden. Iedere medewerker is ‘manager’ van zijn eigen rollen en draagt de volledige verantwoordelijkheid voor het functioneren hiervan.’

Een online alternatief

Familiebedrijf Obelink is 65 jaar geleden opgericht en uitgegroeid tot een begrip onder kampeerders. De onderneming betrok al in 1966 een oude steenfabriek in Winterswijk, die werd omgebouwd tot winkel. Met een huidige winkeloppervlakte van 72.500 m²– dat is nog zonder buitenterrein en werkplaatsen – is het een echte megastore. Sinds 1999 is de kampeerwinkel ook online te vinden. De familie Obelink omarmde de webshop al snel. ‘Onze concullega’s zetten in die tijd in op meer locaties, nieuwe winkels. Wij geloofden daar niet in. Onze winkelmedewerkers werken hier vaak meer dan tien jaar, dat zijn echte specialisten. En onze klanten ook, dat zijn fanatieke kampeerders. Als die een vraag hebben, dan hebben ze daar heel lang over nagedacht. In een nieuwe locatie kun je die expertise niet zo makkelijk kopiëren.’ De webshop gaf Obelink een alternatief om mee te kunnen concurreren op de P van plaats. ‘Internet kon die P wezenlijk veranderen. Dat is achteraf ook wel gebleken. Alhoewel ik ervan overtuigd ben dat de combinatie clicks & bricks ideaal is; dat zien we de laatste jaren ook sterk in onze cijfers. De consumenten willen de ene keer naar de winkel komen, de andere keer bestellen ze.’

Platgeslagen organisatie

Berry Velthuis trad samen met zijn echtgenote Edith en schoonzus Karin Obelink in 1998 in het familiebedrijf. In de jaren die volgden groeide het bedrijf uit zijn voegen. Het kantoor bij de winkel werd recent verplaatst naar een gloednieuwe locatie, met een splinternieuw magazijn en een geautomatiseerd distributiecentrum waar menig Twinkle100-speler zijn vingers bij af zal likken. Tussen de bedrijven door werd de organisatiestructuur ook nog even op de schop genomen. Wat beweegt dit Achterhoeks familiebedrijf om een vooruitstrevend holacratisch model te implementeren? ‘Die keuze had een goede reden’, vertelt Velthuis. ‘Wanneer een bedrijf groeit, zijn er bepaalde momenten dat je iets in je bestuurssysteem moet wijzigen. De eerste keer is dat als je van tien naar dertig, of veertig medewerkers gaat. Vervolgens is dat weer nodig als je naar honderd man groeit. Op die punten merk je: hoe wij het nu hebben georganiseerd, loopt het niet meer. Er moeten afdelingen komen die zich specialiseren. Wij hadden een paar jaar geleden opnieuw zo’n moment, toen we nog weer verder groeiden. Onze mensen doen hun werk acht uur per dag, zij weten veel beter wat er moet gebeuren dan hun manager, iemand waarmee ze één keer per maand een gesprekje hebben. Een managementteam weet echt niet wat vierhonderd mensen aan wensen hebben. Als familie zeiden we daarom toen: we geven er een enorme klap op en we maken de organisatie zó plat.’ Velthuis slaat een vlakke hand op tafel. ‘Dat is de manier waarop wij graag samenwerken met onze mensen.’

Alle medewerkers zijn ingedeeld in een cirkel, de groep waarmee zij over hun eigen specialisme praten, waarmee ze afstemmen wat er moet gebeuren om het gezamenlijke doel te bereiken. Daarboven zit een overkoepelende cirkel, de bedrijfscirkel, waarvan Velthuis de lead link is. ‘Dat is geen rol van chef zoals vroeger, je bent op een andere manier aan het leiden. Vroeger moesten de ideeën, maar ook de verantwoordelijkheid voor de uitvoering daarvan vanuit de leiding komen. Dat kwam doordat mensen niet de verantwoordelijkheid voelden om zelf met een idee te komen.’ Nu komen alle ideeën juist van onderaf. ‘En die worden ook daadwerkelijk uitgevoerd, zonder dat iemand daarop hoeft aan te dringen.’ Dit jaar bestaat Obelink 65 jaar, vertelt Velthuis. Hij wijst op versieringen in het restaurant, opgehangen om dat jubileum te vieren. Dat er ballonnen moeten komen, posters, dat soort zaken, dat moest normaal gesproken het management verzinnen. ‘Nu gaat dit allemaal vanzelf. Mensen bedenken dat dit moet gebeuren, en die ballonnen hangen er gewoon. Dit is een klein voorbeeld, want er komt veel meer uit voort dan ik had verwacht. Ideeën waar ik zelf nooit op was gekomen.’

Ruimte voor ideeën

De ruimte voor ideeën is bij Obelink niet alleen theoretisch, maar ook in fysieke vorm gecreëerd. Op het hoofdkantoor – Obelink hanteert de term Kampeergelukfabriek – is de verdieping waar het kantoorpersoneel zit ruim opgezet. Overal zijn plekken ingericht waar de cirkels kunnen vergaderen, in kampeerthema. Zo is er een brainstormruimte waarin klapstoelen in een cirkel rond een kampvuur staan. De vergaderzaal ‘klantreis’ is een knipoog naar de Autoroute du Soleil, met aan de wanden wegenkaarten van Zuid-Frankrijk en Spanje.

Hoe ervaren de medewerkers van de holacratie hun vrijheid zelf? Dat was wel wennen, vertelt Elke Sloetjes, lead link van de cirkel communicatie. ‘Voorheen hadden wij ook managers, een organisatiestructuur en werkwijze zoals de meeste bedrijven dat hebben. De directie stuurde de managers aan, en zij stuurden hun team. En als medewerker rapporteer je aan je manager, die het weer naar boven doorgeeft. Nu is dat echt andersom. We kijken met onze cirkels waar we de komende tijd naartoe willen werken. Wat onze doelstellingen worden. Die geven we door naar boven, en op basis van alle cirkels worden de doelstellingen van het hele bedrijf bepaald. Dus in plaats van boven naar onder te sturen, haal je nu de input vanuit de medewerkers en uit de praktijk.’

Voor het voormalige management betekende het een flinke wijziging in hun rol, aldus Sloetjes. ‘Maar ook voor de medewerkers. Zij kregen ineens veel meer verantwoordelijkheid. Ik denk dat het grootste verschil is dat je in een hiërarchische bedrijfscultuur meer uitvoert wat je moet doen, terwijl je nu als individu echt bijdraagt aan het hogere doel van het bedrijf. Vanuit jouw rol moet je nadenken hoe jij kunt meehelpen om echt samen te groeien, in plaats van iets te doen omdat je manager het vraagt.’

De vraag die zich wellicht opdringt bij een organisatiestructuur op basis van gelijkwaardigheid is: wie is er eindverantwoordelijk? Volgens Sloetjes komt dat echter juist nooit meer im frage. ‘We weten precies wie voor welk onderdeel verantwoordelijk is, omdat elke rol en elke taak is vastgelegd in een systeem. Stel: ik zie dat er iets mis gaat in een seo-tekst, dan zoek ik in het systeem op seo en kom dan meteen bij degene die daarover gaat. Dan kan ik het direct met diegene oppakken.’

Jouw rol, jouw verantwoordelijkheid

Het geeft medewerkers vertrouwen om initiatief te durven nemen, ziet ook Heleen Beijers, lead link van de cirkel e-commerce. ‘Ik merk nu heel sterk het voordeel van het roldenken. Als je voorheen iets wilde, of ergens een kans zag, dan legde je dat bij de manager neer. En in principe is nu standaard mijn antwoord: het is jouw rol, jouw verantwoordelijkheid. Jij kunt daarmee doen wat je zelf wilt.’

Dat klinkt individualistischer dan het is, vertelt Beijers. ‘We kijken ook geregeld samen met de cirkel naar het bredere stuk. Waar liggen onze kansen? Waar gaan we ons op richten? Dat zorgt ervoor dat iedereen zich ontzettend betrokken voelt. Ik ben niet meer de enige die bezig is met hoe het de afgelopen week is gegaan, daar is nu iedereen mee bezig. Want als wij een werkoverleg hebben, dan vertelt de sea-specialist hoe het met Google Ads gaat. En de seo-specialist komt met zijn verhaal.’

Beijers bepaalt als lead link niet als enige de e-commercekoers van Obelink. ‘Er wordt hier nergens in een klein kamertje met een beperkt gezelschap besloten wat we gaan doen. Dus het is ook voor niemand een verrassing als we iets anders gaan doen. Ik denk dat de meeste bedrijven vanuit het MT beginnen. Hier is de bedrijfscirkel pas als laatste aan de beurt. Wel hebben we de grote lijnen, er is een visie. Maar die visie is zó breed dat iedereen daar vanuit zijn specialisme zijn bijdrage aan kan leveren.’

Tussen de oren

Bij Obelink hoef je dus voor een vraag niet meer meerdere mensen in cc te zetten. ‘Ik zoek jou gewoon direct op, vanwege jouw rol. De rest heeft daar niks mee te maken, die kan gewoon lekker verder gaan.’ Velthuis laat een korte pauze vallen om die woorden te laten naklinken. ‘Maar dát is efficiënt!’

Het klinkt nu als een enorm succesverhaal, maar een organisatie is niet zo maar veranderd. Natuurlijk was er ook weerstand. Velthuis: ‘Het is echt wel een veranderingsproces geweest. Aan het begin dachten degenen die het er niet mee eens waren nog: dit waait wel weer over. Nou, dat gebeurde niet. Toen we in jaar twee van deze verandering zaten, kwam de echte weerstand pas. Toen hebben we zelfs even getwijfeld of we er wel goed aan hebben gedaan. Zoveel onrust was er.’ Dat kwam vanuit alle kanten van de organisatie. Velthuis: ‘Als je vraagt wat ik nu anders zou doen; we hadden even een maand of vijf niemand op de rol van lead link moeten zetten. Het gewoon even laten gebeuren. Dan begrijpt iedereen het spel van het roldenken beter. Dat heeft te maken met de mindset: ‘Als je geen lead link bent, dan ben je eigenlijk niet meer de manager.’ Dat zit al zo tussen de oren bij mensen. Het heeft best wat tijd gekost om dat idee eruit te krijgen.’

Inline

Terug naar de online business van Obelink. Iets wat het bedrijf zelf niet als een losse tak ziet. Velthuis spreekt over inline. ‘De consument ziet geen verschil tussen de webshop en de winkel, die koopt gewoon bij Obelink.’ Zo kunnen klanten die in de winkel kopen hun aankopen net zo gemakkelijk retourneren als online klanten: per post en kosteloos. ‘Vroeger was daar een duidelijke knip: bestelde je online, dan kreeg je netjes een retourlabel. Had je in de winkel gekocht, dan moest je het zelf terugbrengen. Dat heb ik nooit begrepen, dus daar zijn wij, zodra we onze retourstroom op orde hadden, van af gestapt. Het loopt bij ons door elkaar. In de winkel zie ik weleens iemand een webdoosje inleveren en in het dc komt geregeld iets terug uit de winkel. Uiteindelijk is een tevreden klant de toekomst, voor ons is dat altijd al zo geweest. Er zijn hier in de winkel geregeld mensen die hier als kind al kwamen, en die nu met hun eigen kinderen komen. Dit is een familiebedrijf, ik ben geïnteresseerd in de lange lijn. We doen niet aan kwartalen of hit and run acties. Daarom is de NPS-score voor ons heel belangrijk. We kunnen nu een jaar heel goede zaken doen met een score van -12, maar dan weet ik ook zeker dat het volgende jaar helemaal niks gaat worden.’

Obelink is actief in meerdere Europese landen. In 2021 opende het bedrijf zijn platform voor externe verkopers. En hoewel het zeker niet de eerste partij is die met dat marketplace model begon, is het wel een interessante stap. Eén die is ingegeven door de visie van het bedrijf om het kampeerstartpunt te zijn, vertelt Beijers. ‘We willen de kampeerder en het kampeeraanbod samenbrengen, maar er zijn grenzen aan wat we zelf op voorraad kunnen houden. In de winkel is de ruimte helemaal beperkt natuurlijk, maar vanuit e-commerce zien we nog heel veel kansen. Toch kunnen we ook daar niet van elk kopje of bordje zowel de gele als de rode en groene hebben, we moeten keuzes maken.’ De oplossing werd gevonden in een platform, waar leveranciers hun volledige aanbod op kunnen plaatsen.

Voorwaarden

Het marketplace model is door meerdere online partijen in ons land geïntegreerd, maar niet bij allemaal met succes. De praktijk is weerbarstig, het model heeft grote gevolgen voor de website. ‘Het is een totaal ander model’, aldus Beijers. ‘Het moet volledig geïntegreerd zijn binnen het bedrijf en binnen je systemen. Het is voor ons heel belangrijk dat het voor de klant geen verschil maakt of hij iets bij Obelink koopt of bij één van onze verkooppartners. Daarvoor moeten de systemen supernauw op elkaar aansluiten.’

Vlak na de lancering van de marketplace lag de focus op het aansluiten van zoveel mogelijk partijen: het aanbod zo groot mogelijk maken. Daar is Obelink van teruggekomen. ‘Sommige bedrijven zijn er gewoon nog niet klaar voor. En te kleine partners zijn ook niet handig. We hebben daarom moeten schaven in onze voorwaarden waar bedrijven aan moeten voldoen om te mogen verkopen op het platform. Dat zijn bijvoorbeeld bepaalde beoordelingen, klantenservice, en de opvolgtijd op klantenreacties. Daar zijn we nog steeds stappen in aan het zetten, het is een ongoing process.’

De online marketplace wordt steeds meer verwerkt in de offline winkel, vertelt Sloetjes. ‘We hebben er bijvoorbeeld showmodellen staan van onze partners. Die zijn alleen online te bestellen met een QR-code. Dat zijn voorbeelden van stappen die we zetten om het beter in elkaar te verweven. We hebben de producten en het type klanten die het liever eerst even zien.’

Beijers voegt toe: ‘Het platform gebruiken we echt voor de long tail strategie. Als bijvoorbeeld van een paar specifieke kleuren echt veel wordt verkocht, dan verkopen we die gewoon zelf. Via de partners maken we het assortiment breder. Voor onze klanten wordt dat verschil minder merkbaar. We zien dat het groeit, doordat wij het beter in onze systemen geïntegreerd hebben. Daar hebben we voor dit seizoen de laatste grote stappen in gezet, met de beschikbaarheid van verschillende betaalmethodes. Dat is echt lastig, want zo'n platform werkt in al je systemen door, ook in je betaalplatform. Dat moet helemaal opnieuw gebouwd worden, het is niet even een kwestie van een vinkje aanzetten.’

De winkelflow, online

Voor de komende periode staat voor Obelink weinig nieuws op de planning. Toch heeft de e-commerce cirkel nog wel wat wensen. Beijers: ‘Online mikken we op heel Europa. Maar hoe verder weg de winkel voor mensen is, hoe lastiger het is om op de site een hoge conversie te halen. Daarvoor moet je mensen zekerheid bieden. Maar wat triggert ze nou om die zekerheid te voelen? Daar kunnen we nog heel veel in testen en optimaliseren. De grote uitdaging is dat iedere kampeerder in heel Europa ons weet te vinden. En dat we het advies dat onze specialisten in de winkel geven, ook in de online winkel verweven.’ Ze voegt toe: ‘In de winkel kunnen mensen aan het eind van de dag alles van hun lijstje afvinken: van bestek tot snijplank tot luifel, haringen of de hele caravan. Mensen moeten dat gevoel online ook ervaren, het one stop shop-idee.’

Inmiddels loopt de derde generatie Obelink warm om straks de caravan te trekken. De route is al uitgestippeld, met het nieuwe pand kan het bedrijf nog wel even vooruit. Het distributiecentrum is hypermodern, grotendeels geautomatiseerd en draait volledig op het dak vol zonnepanelen. En reparatie? ‘Dat doen we al ruim dertig jaar! We hebben een werkplaats voor campers, caravans en tenten. En als de rits van een jas kapot is, of je tentstok, dat hebben we allemaal. Al lang voordat het een trend was. Dat heet gewoon gezond verstand.’