De omvang van een kanaalconflict

Twinkle-blogger Eduard de Wilde schreef een whitepaper over het kanaalconflict. Passages over de drivers achter het conflict en de verschillende verschijningsvormen verschenen eerder behalve op zijn site Brickmeetsbyte.com ook op Twinklemagazine.nl. Hieronder vindt u een derde passage, waarin De Wilde ingaat op de elementen die de omvang van een kanaalconflict bepalen.

Tekst: Eduard de Wilde

De omvang van het kanaalconflict is afhankelijk van de machtsverhouding tussen fabrikant en retailer. Immers, wanneer een van beiden de ander de spelregels kan dicteren is het eenvoudig. Hoewel niet blij zal de onderliggende partij weinig mogelijkheden hebben om de strijd aan te gaan. Ingewikkelder wordt het wanneer het niet eenduidig is welke kant de machtsbalans uitslaat. Er zijn vijf factoren die hierbij van belang zijn: de kracht van het merk, de samenstelling van het assortiment van de fabrikant, het soort product, het belang van het product in de omzet van de retailer en de fragmentatiegraad van de retailers.

De kracht van het merk of op zijn Engels: what's your brandconfidence?
Een zeer sterk consumentenmerk kan zich wat deukjes veroorloven in de relatie met haar distributiepartners. Neem bijvoorbeeld Apple. Haar klanten gaan naar (een willekeurige) winkel toe om specifiek de Ipod van Apple te kopen. Wanneer de retailer Apple uit zijn assortiment gooit, snijdt hij in zijn eigen (omzet)vlees. De klant gaat dan immers naar een andere winkel. Apple kan dus relatief makkelijk zelf aan de eindconsument verkopen.

Het belang van het product in het assortiment
Over het algemeen geldt bij de vaststelling van het omzetaandeel van een product in het assortiment de 20-80regel. Een klein aantal hardlopers is verantwoordelijk voor het grootste deel van de omzet. Wanneer een fabrikant met de hardlopers haar retailers gaat beconcurreren zullen deze eerder in het geweer komen dan wanneer het de nicheproducten betreft.

Soort product
We moeten een onderscheid maken tussen simpele producten waarbij de afnemers deze massaal via internet willen aanschaffen en complexe producten die dominant via het face-to- face-kanaal worden verkocht. Het hoeft hierbij niet alleen te gaan om ingewikkelde producten zoals auto's. Complex kan ook zijn dat het gaat om een ingewikkelde situatie (bijv. pensioen) of een hoge uitgave (hypotheek). In al deze situaties blijken consumenten vaker behoefte te hebben aan een persoonlijk advies. Bij eenvoudige producten is de rol van internet als verkoopkanaal voor de fysieke retailers een voldongen feit. Transavia kon zonder al te veel problemen van de ene op de andere dag haar tickets via internet verkopen.Het was voor de consument eenvoudig, gemakkelijk en goedkoper dan via het reisbureau. De massaliteit waarmee de consument vliegtickets online ging kopen en de snelheid waarmee dit proces zich voltrok gaf weinig ruimte voor een kanaalconflict.

Samenstelling van het assortiment
Lastiger wordt het wanneer een fabrikant een breed assortiment heeft van simpele en complexe producten. Denk hierbij aan verzekeraars en elektronicaproducenten. Wat moet een fabrikant doen wanneer er online spelers komen die hem begaan beconcurreren op de eenvoudige producten? Wanneer ze ook simpele producten via internet gaan verkopen concurreren ze met hun distributie partners. Ze hebben die echter nog hard nodig voor dat deel van het assortiment waarvoor de adviesfunctie nog heel belangrijk is. Zij zullen hierbij een complexe inschatting moeten maken of het mogelijke omzetverlies aan de nieuwe concurrent opweegt tegen de nadelen van een conflict met hun bestaande partners.

De fragmentatiegraad van de retailers
Bepalend hierbij is het omzetaandeel van de individuele retailers. Wanneer de individuele retailers een hoge bijdrage leveren aan de omzet van de fabrikant zullen ze een sterke vuist kunnen maken. Dit geldt met name voor de retailketens. Vaak hebben ze de fabrikant in de houdgreep waardoor die het niet aandurft direct te gaan verkopen.
In dat opzicht is het ook interessant datDell computers gaat verkopen via Wall Mart. Stel nu dat dat een groot succes is. Dan heb je een partner in huis gehaald die in een keer eisen kan gaan stellen en misschien wel de directe activiteiten van Dell wil beperken. Dan zouden ze het paard van Troje in huis hebben gehaald.

Gedegen analyse essentieel
Het mag duidelijk zijn dat het niet eenvoudig is om de omvang van het potentiële kanaalconflict van tevoren goed in te schatten. Een gedegen analyse van het klantengedrag, assortiment en distributie is noodzakelijk. Weinig partijen doen dit echter. Het gevolg is dat een groot deel van de discussies wordt gevoerd vanuit een black box. Men hanteert veronderstellingen zonder inzicht te hebben in de feiten. Vaak wordt de kracht van het merk onderschat, of de macht van de distributiepartners overschat. Alleen een goede analyse kan de discussie objectiveren en uit de emotionele sfeer trekken. Een andere aspect is timing. Hoe groot zal het omzetaandeel van directe verkoop uiteindelijk gaan worden? Hoe snel zal dat proces zich voltrekken? De timing is een van de lastigste elementen bij kanaalconflicten. Het proces van disintermediatie verloopt niet in alle branches zo snel als bij de verkoop van vliegtickets. Bovendien ontstaan nieuwe online intermediairs die misschien wel net zoveel toegevoegde waarde leveren als de fysieke retailers. Managers raken hierdoor in de onprettige positie dat ze hun zakenpartners enerzijds in de watten moeten leggen terwijl ze tegelijkertijd bezig zijn stappen te ondernemen om de relatie eventueel te beëindigen. Vaak leidt dit tot een verlamming en doen de bedrijven niets of pas als ze al veel schade hebben ondervonden van nieuwe toetreders.