Het einde van de opruiming

De ogenschijnlijk continue opruiming in de winkelstraten is een doorn in het oog van winkeliers. Het moet en het kan ook anders, aldus Cor Molenaar, met behulp van nieuwe leveranciersrelaties, internet op de winkelvloer en online marktplaatsen.

Er wordt steeds minder tegen normale prijzen verkocht in de Nederlandse winkelstraten. Omdat kortingspercentages kunnen oplopen tot 70 procent,  stellen klanten aankopen uit tot artikelen worden afgeprijsd.  Dit heeft niet alleen invloed op de marges van winkels, ook op de uitstraling ervan. Steeds vaker lijken winkelstraten wel outlet-straten. Moet de opruiming maar verboden worden, zodat winkels vanzelf weer leuk worden?

Tekst: Cor Molenaar

Een ouderwets retailmodel, gebaseerd op het doorschuiven van risico’s naar de winkelier en te hoge kosten voor huisvesting en assortiment hebben geleid tot dalende marges bij winkeliers. Dit moet veranderen om winkels levensvatbaar te houden. Een eerste oplossing zou kunnen zijn de voorraadkosten en voorraadrisico’s te beperken. Dit zal leiden tot een verandering in het retailkanaal, andere vormen van samenwerking en meer flexibiliteit in het aanbod.

Klanten kopen tegenwoordig anders en dus is het logisch dat het retailmodel ook wordt aangepast. Opruiming is een voorbeeld van een niet efficiente supply chain, van frictie. Er zijn echter mogelijkheden om het voorraadrisico te beperken en de opruiming daarmee overbodig te maken.

Kern van het probleem
‘Opruimingen moeten stoppen!’, hoor je wel eens. Het is zo gemakkelijk om dat te eisen. Om bijvoorbeeld alleen maar in een bepaalde periode uitverkoop te hebben, zoals in België. Dit komt neer op straffen en reguleren, terwijl de echte oorzaak van de afprijzingen niet wordt aangepakt: een overschot in de winkels door een afnemende (of een snel veranderende) vraag. Dit is de kern van het probleem. De afstemming tussen de verwachte vraag, waarop is ingekocht, en de effectieve vraag, wat er gekocht wordt. Als dit niet in overeenstemming is, leidt dit tot zogenoemde winkeldochters: onverkoopbaar assortiment, dat tegen lagere prijzen wordt verkocht. De investeringen moeten immers worden terugverdiend. Hier hebben we een groot probleem voor de winkels te pakken; de investeringen in het assortiment zijn erg hoog.

Online versus offline
Omdat er meer kennis is van klanten en van verwachte aankoopprocessen  kan er op internet beter op de vraag worden ingespeeld. Ook een andere relatie met leveranciers maakt dit online mogelijk. Soms worden aparte websites gemaakt om  niet goed lopende producten met korting te verkopen. Hierdoor heeft de afprijzing geen inbreuk op het imago en de prijsbeleving in de ‘moederwebwinkel’. Een fysieke winkelier heeft deze optie meestal niet, maar hij heeft het geld wel hard nodig. Er zal dus een beter evenwicht moeten komen tussen het aanbod (assortiment) en de vraag.

Omzetsnelheid
Winkels als Zara, H&M en Primark hebben dit evenwicht gevonden door een hoge omzetsnelheid, een turnaround van ongeveer 4 weken. Een nauwe afstemming met de markt en direct inspelen op de veranderingen in de vraag zijn hier voor nodig. De afstemming met de markt gebeurt door dagelijks de omzetten te analyseren en wekelijks overleg met de direct betrokkenen in de diverse landen. Ook  het aanbod van bepaalde collecties en artikelen is beperkt (op = op immers). Hierdoor is er weinig overschot, dus ook weinig afprijzen nodig. De winsten die hierdoor ontstaan kunnen weer verwerkt worden in een lager prijsniveau.

Samenwerken met leveranciers
Andere winkelketens werken met andere principes. Zo kan het risico van de voorraad voor een deel ook bij  een leverancier liggen. De leverancier zal dan streven naar een beperkte voorraad voor iedere winkel, met de mogelijkheid om snel bij te leveren. Als dit massaal gebeurt wordt gesproken over VMI (Vendor Manages Inventories), het principe dat leveranciers een voorraadrisico lopen. Maar leveranciers zullen juist voorraden bij diverse winkels willen optimaliseren. Hierdoor zullen artikelen die bij een bepaalde winkel minder goed lopen, direct naar winkels gebracht worden waar deze artikelen wel goed lopen. Flexibele voorraden met veel minder risico voor winkeliers. De winkel moet misschien een beetje marge inleveren, maar dat is niet erg; het risico en de investeringen zijn ook minder. Dit proces wordt ondersteund door nieuwe technologische mogelijkheden, zoals monitoring met chips en beacons, maar ook door voorraden in de cloud bij te houden. Het kan, maar het gebeurt nog veel te weinig. Leveranciers moeten wel meer risico willen lopen, het voorraadmanagement willen verzorgen en winkeliers moeten bereid zijn hieraan mee te werken.

Actief voorraadbeheer
Een andere mogelijkheid is actief voorraad beheer door winkeliers. De 20/80 regel gaat nog steeds op in de retail: 80 procent van de winst komt uit 20 procent van de artikelen. De rest bestaat uit winkeldochters of artikelen met een lage omzetsnelheid.

Hier moet iets aan gedaan worden. Dit model komt voort uit het pre-internet tijdperk, waarbij artikelen op voorraad moesten zijn. Maar moet dat nog steeds nu klanten massaal op internet kopen? Waarom deze artikelen ook niet via internet aan bieden in de winkel? Of samenwerken met andere aanbieders, die deze artikelen als kernassortiment hebben? Is het niet logisch om juist deze artikelen, die een lage omzetsnelheid hebben, maar wel veel geldbeslag veroorzaken op de voorraad, op een andere manier aan te bieden? Minder voorraad in de winkel, minder risico, minder vierkante meters. Hierdoor kan er ook méér verkocht worden door de winkel. Internet kent immers geen voorraadbeperkingen en partnering met andere partijen is helemaal van deze tijd.

Online marktplaatsen
Ook kan onderzocht worden of de voorraad sneller uit de winkel verkocht kan worden zonder direct af te prijzen. In Amerika kijken winkeliers heel sterk naar de verkopen, de omzetsnelheid. Als een artikel niet goed loopt wordt het artikel uit de voorraad gehaald en verkocht via de marktplaats van Amazon.com. Dit kan in Nederland natuurlijk ook via de marktplaats van Bol.com of via Marktplaats.nl. De opbrengst is dan wel een stuk lager (meestal wel hoger dan de inkoopprijs), maar de artikelen worden snel verkocht. Er wordt snel geld gemaakt met deze artikelen en tenslotte blijft de winkel intact met artikelen zonder korting. Het kannibaliseert niet zogezegd.

Een andere variant hierop is de verkoop via georganiseerde outlet-winkels. Hierbij kan gedacht worden aan een eigen outlet-winkel buiten het normale verzorgingsgebied of aan een gezamenlijke outlet-winkel van een merk of inkoopvereniging. Hiermee wordt offline hetzelfde effect bereikt als online. Wekelijks kan het aanbod dan veranderen, de kosten kunnen gedeeld worden en het leidt niet tot imagoverandering in de ‘moederwinkel’. De winkel moet inspiratie, beleving en service uitstralen zonder die continue afprijzingen. De projecten waar ik bij betrokken ben, geven aan dat dit zeker een realiseerbare oplossing is voor grote én kleine winkels.

Lagere kosten, betere marge, meer toekomst
Het principe lijkt mij duidelijk: winst moet gemaakt worden met de goedlopende producten in de winkel. De slechtlopende producten moeten snel via andere kanalen verkocht worden, zoals internet of een georganiseerde outlet-winkel, waardoor geen kannibalisatie kan ontstaan. Winkels moeten leuk en gezellig blijven, investeringen (lees: voorraden) moeten worden teruggedrongen. Dit kan leiden tot minder vierkante meters winkeloppervlakte, met de bijbehorende kostendaling tot gevolg.

Het oude retailmodel, met veel risico voor de winkelier, is niet meer vol te houden. Opgepoetste modellen zoals shop-in-shops en outlet stores, laten al zien dat er ook meer verantwoordelijkheid mogelijk is voor leveranciers. Voorraadmanagement, meer risico over de verkopen en snellere tussentijdse leveringen maken  onderdeel uit van het nieuwe retailmodel.

Andere tijden, andere oplossingen, andere modellen. Internet, ander koopgedrag en transparantie leiden tot toenemende problemen in de retail, met leegstand als duidelijk symptoom. Dit vraagt om een andere kijk op retail. Doorgaan met een ouderwets model is niet toekomstbestendig. Lagere kosten, en een veel actiever voorraadbeleid, samenwerking met leveranciers, brancheverenigingen en inkoopcombinaties moeten leiden tot een ander retailmodel. Modern en dynamisch voorraadmanagement is slechts de eerste stap.

Cor Molenaar is buitengewoon hoogleraar aan de Rotterdam School of Management (RSM) onderdeel van de Erasmus Universiteit. Dit artikel verscheen eerder op Cormolenaar.nl.