Jouri Schoemaker (Pieter Pot): 'We zijn nu veel scherper dan in onze groeifase'

Boven in een oud Rotterdams pand, waar een smalle trap je bijna doet twijfelen of je wel goed zit, opent zich onverwacht een lichte etage. Zonlicht valt door de ramen naar binnen. Op een tafel staan glazen potten met chocoladepaaseitjes; die tijd van het jaar zit er immers weer aan te komen. Het voelt niet als het kantoor van een bedrijf dat een jaar geleden failliet ging. Het voelt als een scale-up in wording.

‘Het is een zware periode geweest,’ zegt Jouri Schoemaker (35) zonder omhaal. ‘Maar ik denk dat we nu beter bouwen dan ooit.’ We zitten bij Pieter Pot, het verpakkingsvrije online supermarktconcept dat Schoemaker in 2019 oprichtte. Producten worden geleverd in statiegeldpotten die weer worden opgehaald en opnieuw gebruikt. Tijdens corona groeide het bedrijf explosief. Daarna volgden teruglopende volumes, hoge vaste lasten, een te groot warehouse, een faillissement en een doorstart met hulp van vierduizend crowdfunders. Recent fuseerde Pieter Pot met het Belgische Andy. De storm is gaan liggen. Wat overblijft, is focus.

Wat opvalt: Schoemaker spreekt niet in gladde managementtaal. Hij denkt hardop, corrigeert zichzelf, lacht om eerdere aannames. ‘Ik kan slecht doen alsof. Transparant zijn is voor mij geen marketingkeuze, maar karakter.’ Toch bleek het zakelijk slim. Tijdens de herstructurering deelde het bedrijf wekelijks cijfers met medewerkers én community. Niet alleen successen, ook tegenvallers. ‘Marketinghandboeken zeggen: stuur op benefits. Maar onze mails met als onderwerp “Bedrijfsupdate” hebben de hoogste open rates. Mensen willen weten hoe het echt gaat.’

Die openheid leverde niet alleen betrokkenheid op, maar ook kapitaal. 40 procent van het bedrijf is in handen van de crowd. In korte tijd werd 1,3 miljoen euro opgehaald. ‘Dat vond ik misschien nog wel het spannendst. Professionele investeerders snappen risico. Maar de crowd vertrouwt je.’

Noodzakelijke naïviteit

In coronatijd groeide Pieter Pot harder dan verwacht. Consumenten ontdekten online boodschappen en duurzaamheid kreeg extra momentum. ‘We hadden geen data van vóór corona. Dus we dachten dat dit structureel was.’ Achteraf bleek het piekvraag. Toen volumes normaliseerden, bleven de vaste kosten. ‘Achteraf gezien was een warehouse van 8.000 vierkante meter voor vijf jaar vastleggen gewoon te groot.’

Toch verdedigt hij de ondernemersdrang van toen. ‘Als je als startende ondernemer vooraf ziet hoe hoog de bergen zijn die je moet beklimmen, begin je er niet aan. Die naïviteit heb je nodig.’ Wat veranderde, is zijn risicoperspectief. ‘Nu kijken we veel scherper naar vaste kosten, naar flexibiliteit. We willen kunnen meebewegen.’

In de piekperiode werkte het bedrijf met zo’n honderd mensen (inclusief fulfilment). Nu telt het Nederlandse team zes personen, Andy in België ook zes. ‘Klein is heel fijn’, vindt Schoemaker. ‘Je weet precies waar iedereen mee bezig is. We hebben geen managementlagen.’ Tijdens de groeifase was hij in korte tijd ceo van een organisatie met honderd man. ‘Ik zat alleen nog maar in meetings. Dat ligt niet in mijn kracht.’

Nu is hij weer hands-on. Hij schrijft zelf marketingmails. Analyseert cohortdata. Denkt mee over pricing en assortiment. Is wekelijks in België in het warehouse te vinden. ‘Fysiek samen zitten is cruciaal. Er is ooit onderzoek gedaan naar teams rond de Amerikaanse maanmissies. Eén van de succesfactoren? Hoe dicht de bureaus bij elkaar stonden.’ Hij lacht. ‘Dus ja, hutjemutje werken helpt.’

De samenwerking met Andy is meer dan een praktische fusie; het is een schaalstrategie. ‘Wij hadden de community en het merk. Zij hadden een efficiëntere logistieke infrastructuur.’ Door krachten te bundelen worden inkoopvolumes groter, dalen de kosten per eenheid en ontstaat er meer stabiliteit in de supply chain. ‘In e-commerce draait alles om unit economics. Als je marges dun zijn, moet je extreem scherp opereren.’

De Belgische operatie biedt schaalvoordelen, terwijl het Nederlandse merk sterk blijft. ’We willen niet koste wat kost groeien, we willen winstgevend groeien.’ Dat betekent: focus op herhaalaankopen, niet op dure acquisitie.

Sturen op herbesteltijd

De belangrijkste KPI? Herbesteltijd. ‘Als mensen sneller terugkomen, klopt het.’ De gemiddelde klant is eind veertig, woont vaak buiten de Randstad en is loyaler dan de gemiddelde online supermarktklant. ‘Misschien omdat ze minder worden verleid tot impulsaankopen dan in fysieke winkels.’ Eenmaal gewend aan het pottensysteem, willen veel klanten niet meer terug. ‘Het voelt logisch. Je gooit minder weg. Je hebt overzicht. Het systeem klopt.’

Een van de best verkochte producten sinds de samenwerking met Andy? ‘Coca-Cola Zero. Maar dan dus wel in een, voor Nederland unieke, glazen statiegeldfles die wordt hergebruikt.’ Schoemaker lacht. ‘Ja, dat blijft grappig.’ Het illustreert de spanning tussen missie en markt. ‘We zijn geen ideologische nichewinkel. We zijn een supermarkt.’ Non-biologisch verkoopt vaak beter dan biologisch. Snoep doet het goed. De consument is pragmatisch. ‘Als je wilt dat duurzaam mainstream wordt, moet het niet voelen als een opoffering.’

Schoemaker noemt Tony’s Chocolonely als voorbeeld van hoe missie en commercie kunnen samengaan. ‘Zij maakten een ethisch verhaal aantrekkelijk. Wij willen verpakkingsvrij net zo normaal maken.’

Bezorging blijft de grootste uitdaging. Pieter Pot werkt met Dynalogic. Bezorging kost 10 tot 11 euro per order. Consumenten verwachten vaak gratis levering. ‘Dat spanningsveld blijft.’ Daarnaast is de bezorger het fysieke gezicht van het merk. ‘Als hij uitloopt of ons retoursysteem niet goed uitlegt, straalt dat direct op ons af.’ Track and trace, retourstromen, pottenregistratie, het zijn geen sexy onderwerpen, maar cruciaal. ‘In e-commerce win je op details.’

Het ego en de herdefinitie

Was het ook een kwestie van willen bewijzen dat het kan? ‘Ja’, zegt Schoemaker zonder aarzeling. ‘Ik wil bewijzen dat een duurzaam initiatief als dit wél succesvol kan zijn.’ In de snelle groeifase groeide ook zijn ego. Media-aandacht, lezingen, prijzen. ‘Dat doet iets met je.’ Nu filtert hij kritischer. Zijn rol is veranderd. ‘Mijn identiteit was sterk verweven met Pieter Pot. Nu zie ik mezelf breder als ondernemer.’ Dat brengt rust.

Wat er nu anders is
Drie dingen:
1. winstgevendheid staat voorop, daarna komt groei
2. flexibiliteit boven schaal
3. transparantie als fundament

‘We zijn nu veel scherper dan in onze groeifase.’ Schoemaker denkt langer na voordat hij vaste kosten aangaat. Test kleiner. Bouwt iteratief. De ambitie is er nog steeds. Misschien realistischer, maar niet kleiner. ‘Als dit model winstgevend kan zijn, laat dat zien dat duurzaamheid niet afhankelijk hoeft te zijn van subsidies of idealisme.’

Beneden raast Rotterdam door. Boven wordt gewerkt aan een alternatief voor de supermarkt zoals we die kennen. Minder bravoure dan in de beginjaren, meer precisie. ‘Als ik het niet had gedaan bij de doorstart’, zegt Schoemaker, ‘had niemand het gedaan.’

Dit keer klinkt er geen bewijsdrang in door. Eerder overtuiging.

En misschien is dat het grootste verschil tussen de eerste ronde en de tweede: niet groter willen zijn dan de markt, maar beter.

De week van Jouri
•      2 dagen België – strategie en operatie met Andy, tijd in het warehouse
•      Marketing – zelf mails schrijven en campagnes finetunen
•      Community – Q&A’s met crowdfunders, cijfers delen
•      Assortiment & IT – webshop, klantfeedback en productkeuzes
•      Strategie & funding – MT, partnerships en groei
Altijd terugkerend: sturen op herbesteltijd.

De samenwerking met Andy

De fusie met Andy is voor Pieter Pot geen symbolische samenwerking, maar een strategische ingreep in de kostenstructuur. Andy was in België al verder in het optimaliseren van fulfilment en logistiek. Fulfilment was sinds de doorstart bij Pieter Pot ook uitbesteed. Daardoor hadden ze wel flexibele kosten, maar waren die alsnog relatief hoog, in vergelijking met de kosten waarvoor ze het nu samen met Andy kunnen doen.

Door de krachten te bundelen, verdubbelen ze beide hun assortiment. Pieter Pot krijgt er honderden dranken bij, waaronder frisdranken (in voor Nederland unieke glazen statiegeldflessen), een enorm breed Belgische-biertjesassortiment en vele lekkere sappen. Daarnaast:

•      worden inkoopvolumes groter, wat betere marges oplevert,

•      wordt fulfilment gecentraliseerd, waardoor vaste kosten dalen,

•      ontstaat meer schaal in pottenlogistiek, inclusief retourstromen en reiniging,

•      wordt IT-ontwikkeling gedeeld, in plaats van dubbel gebouwd.

Volgens Schoemaker zit de winst (op de korte termijn) vooral in de achterkant van de operatie. Maar op de middellange termijn gaat deze fusie zorgen voor omzetstijging door de verdubbeling van het assortiment: klannten bestellen meer per bestelling én ze gaan vaker bestellen/plaatsen sneller hun volgende bestelling. Daarnaast heeft Pieter Pot de verzendkosten voor zijn klanten kunnen verlagen met 5 euro en kunnen mensen al vanaf 35 euro een bestelling plaatsen,waarmee de besteldrempel wordt verlaagd. Last but not least gaan ze het komend jaar prijsverlagingen doorvoeren om competitievere prijzen te kunnen bieden.

Belangrijk om te weten: het is geen overname, maar een samensmelting. Beide merken blijven actief in hun thuismarkt. Strategische keuzes worden gezamenlijk gemaakt. ‘Allebei hadden we bewezen dat het concept werkt’, zegt Schoemaker. ‘Maar winstgevend schalen is een ander spel. Samen kom je daar sneller.’ Voor Pieter Pot betekent de fusie minder nadruk op hypergroei en meer op gecontroleerde expansie. Of, zoals Schoemaker het samenvat: ‘Eerst zorgen dat de unit economics kloppen. Daarna pas versnellen.’