Bever: 'Het toekomstige retailmodel is circulair'

Outdoorspecialist Bever is een nieuwe weg in geslagen. Daarbij laat het bedrijf zich niet meer leiden door trends in de markt, maar gaat het uit van zijn eigen kracht. Ver van de platgetreden paden. Ceo Albert Scholte vertelt over zijn visie, over circulaire bedrijfsmodellen en conversieoptimalisatie met een ethische lens.

Fotografie: Just Justa en Mircea Nikkels

Albert Scholte viel met zijn neus in de boter, toen hij in oktober 2020 als ceo bij Bever begon. Op zijn eerste dag bij de winkelketen werd ook de eerste corona-lockdown aangekondigd. Op ‘click & collect’ en ‘winkelen op afspraak’ na, waren de winkels in de periode die volgde voornamelijk gesloten. ‘In mijn eerste jaar bij Bever zijn de winkels bijna langer dicht geweest dan open. Vanaf dat moment waren we opeens een soort pure player.’

Hoe vervelend die lockdowns ook zijn geweest voor een winkelketen als Bever, in die tijd werd wel het zaadje geplant voor de huidige strategie. ‘De kracht die in dit bedrijf zit, kwam in die periode heel duidelijk naar voren. We hebben tijdens de lockdowns onze e-commerce omgevormd met facetime-achtige constructies, zodat klanten voor een adviesgesprek digitaal bij ons terecht konden. Winkelen op afspraak, dat paste heel erg goed bij ons. Onze afsprakenkalender stond helemaal vol. Het draait om de expertise van de medewerkers. We zagen in dat we daar het spotlight op moeten zetten. Dat klanten beseffen dat wij hen ook ná de aankoop van een product kunnen helpen: hoe onderhoud je het, hoe repareer je het? Om een voorbeeld te noemen: Black Friday in die tijd, daar werden wij niet zo enthousiast van. In plaats van korting, besloten wij om mensen in de winkels te helpen met het onderhoud van hun wandelschoenen. Voor onze winkel in The Mall of the Netherlands stonden die ochtend al veertig mensen te wachten.’

Dicht bij de kern

Voor Bever is reparatie niet nieuw. In de eerste winkels gebeurde dit al: achterin de winkels was toen een werkplaatsje waar producten werden gerepareerd. Maar dat karakter was de laatste jaren wat meer naar de achtergrond geraakt. ‘In het vorige decennium wilden alle retailers de concurrentie aangaan met online platformen. Ik denk dat wij ook te veel waren gefocust op prijs, we wilden concurreren met Decathlon en een platform worden zoals bol.’ Dat was een inschattingsfout, aldus Scholte. ‘Partijen als bol, Zalando en Amazon, daarvan is de logistieke operatie het hart van de organisatie. Net als hun data en hun platform als traffic aggregator. Als jij als retailer dat niet hebt, die infrastructuur, dan moet je het vooral niet proberen te kopiëren. De manier om met die partijen te concurreren is in mijn optiek niet door op hun schaakbord te spelen, maar juist door te focussen op zaken die je bijzonder maken.’

Scholte deed zijn inzichten onder andere op bij Nike, waarvoor hij dertien jaar lang in verschillende landen werkte. ‘Dat is van origine een hardloopbedrijf, een productontwikkelingsbedrijf én een marketingbedrijf. Vanuit het hardlopen is de Nike Airmax ontstaan, en van daaruit volgde de rest. Het bedrijf is onderscheidend doordat het heel sterk aan die identiteit vasthoudt.’ Hoewel de schaal er anders is dan bij Bever – Scholte koos er bewust voor om ‘aan het roer te staan van een klein bedrijf in plaats van een klein radertje te blijven in een grote machine’ – ziet Scholte ook parallellen tussen de twee bedrijven. Ook Bever is een onderneming met een lange historie en cultuur, waar mensen werken met een liefde voor wat ze verkopen: in dit geval outdoor.

Je moet focussen op wat je bijzonder maakt

Spotlight

Scholte sprak met de oprichter van Bever, met de mensen in de winkels, op het hoofdkantoor. Hij hoorde hun verhalen aan. ‘Het is belangrijk om introspectie te doen: hoe is Bever ooit begonnen, wat zit er in het DNA, in de cultuur van het bedrijf? Als je dat weet om te vormen tot een strategie krijg je een soort vliegwiel, want dan vinden de mensen het ook mooi om eraan mee te werken. “Wat goed, we gaan weer voor technische producten, we zijn weer een echte buitenspecialist.”’

Die visie leidde tot een nieuwe strategie, die het best is te samenvatten in het feit dat Bever zich geen Buitenwinkel meer noemt, maar een Buiten specialist. ‘Die woorden zijn bewust gekozen. Ik wil dat Bever een merk is dat bekendstaat om het specialisme rond de producten die we verkopen, de service die we bieden en de kennis van onze medewerkers. Als je zelf geen merk bent, maar slechts een distributeur met vier muren waar je producten neerzet en waar mensen voorbij komen lopen, dan is het moeilijk concurreren met de Amazons en de Zalando’s.’

De eerder genoemde reparatieservice is één van die aspecten uit het Bever-DNA dat opnieuw wordt uitgelicht. ‘Het beeld dat mensen bij reparaties hadden was die stoffige oude outdoorwinkel, waar iemand achterin een brandertje staat te repareren. Het past nu juist weer helemaal in deze tijd. Retailers hebben de mond vol van consumer loyalty, consumer lifetime value. Maar wat ze daarvoor doen, gaat vaak niet verder dan korting geven. Volgens mij gaat het er juist om dat je bouwt aan een authentieke, oprechte relatie met de consument. Dat ze niet op basis van korting naar je terug blijven komen, maar omdat jij ze echt wilt helpen. Als ze een jas bij je hebben gekocht en er zit een gaatje in, dat ze bij jou kunnen komen om het te laten repareren. Die service past bij kwalitatieve goederen.’

Afsprakenkalender

Dat Scholte niet meer het zoveelste online platform wil zijn, betekent niet dat online geen belangrijk kanaal meer is voor Bever. Tijdens de coronaperiode kwam ongeveer 40 procent van zijn omzet uit het online kanaal, momenteel is dat aandeel ongeveer een kwart. ‘Het stabiliseert, maar je ziet dat aandeel nu weer stijgen. Mensen hebben snel de neiging om te zeggen: er wordt minder online gekocht, dus e-commerce is dood. In de tijd dat de online aankopen groeiden, zeiden ze datzelfde over de winkels. Als je nu vergelijkt met de periode vóór corona, dan zie je online wel degelijk een grote groei. Ik zie dan ook zowel mogelijkheden om winkels te openen op goede plekken, als een verdere groei van e-commerce. De komende jaren verwacht ik dat online richting de 30 à 35 procent gaat uitmaken van onze omzet.’

Toch is e-commerce geen doel op zich, het moet onderdeel zijn van één geheel. ‘Het verhaal waar Bever voor staat krijgt alle ruimte op de productdetailpagina’s, de categoriepagina’s. Natuurlijk, als iemand alleen een T-shirtje van Patagonia wil kopen, bestelt ie dat gewoon online. Maar als je op een wandelschoenenpagina komt, dan vertellen we daar dat wij erin geloven dat je voor een echt goede wandelschoen eigenlijk naar de winkel moet gaan, om een 3D-voetscan te maken, om de schoenen te proberen. Daar hebben we een afsprakenmodule aan gekoppeld. Dus het is niet bedoeld als een platte, puur transactionele website.’

Ethische lens

Dat sluit ook beter aan bij waar de site voor gebruikt wordt, aldus Scholte. De conversie ligt volgens hem rond de 2 procent op Bever.nl. ‘Dat betekent dat 98 procent van onze bezoekers niet converteert tot een aankoop. Zij zijn aan het browsen, inspiratie opdoen, producten aan het vergelijken, content aan het bekijken. Om vervolgens ofwel naar een concurrent te gaan, ofwel het product in de winkel te kopen. Dus om nou puur te kijken naar die 2 procent die converteert, dan vergeet je dat er ook nog een heel omnichannel spel is.’ De conclusie die Scholte hieruit trekt: ‘E-commerce blijft groeien, maar mensen blijven het ook prettig vinden om naar de winkel te gaan. Die winkel moet dan wel iets te bieden hebben, in de vorm van inspiratie, service, experience, whatever. Ik denk dat een pure kanaalverdeling niet is hoe we er in de toekomst naar moeten kijken.’

Conversie is wel belangrijk, maar gaat in de optiek van Scholte niet boven alles. ‘We zijn voortdurend bezig met AB-testing, conversieoptimalisatie, dat soort zaken. Daar worden we steeds beter in. Maar: er gaat altijd een “ethische lens” overheen. Ik wil dat Bever staat voor oprecht, voor kwaliteit. Dat mensen ons vertrouwen, en bij ons merk willen horen. Ik denk dat, als het prijsniveau ook competitief is met de rest, de klant kiest voor het merk dat hij vertrouwt en de community waar hij bij wil horen.’ Het voordeel dat dat oplevert: ‘Dan gaat het ook niet meer zoveel over welke positie je hebt op Google, over je exacte prijs, dat soort dingen. Dat is voor mij toch een race to the bottom. Ik zeg niet dat we daar niets aan doen, onze klanten kijken daar heus ook naar. Maar als dat het enige is waarmee we ons onderscheiden … Die wedstrijd gaan we op de lange termijn niet winnen.’

Circulair businessmodel

Hoe Bever dan wel op lange termijn gaat winnen? Dat is een vraag die Scholte al lange tijd bezighoudt. Zijn antwoord is het loslaten van het lineaire businessmodel. ‘In het traditionele retailmodel worden producten geproduceerd, wij kopen die in voor een zo laag mogelijke prijs, hangen ze in de winkel en dan komt de klant op basis van nabijheid binnen om ze te kopen. Daar houdt de lijn op.’ Aan Bever de taak om die rechte lijn krom te buigen – cirkelvormig dus – zodat de klant betrokken blijft. ‘Ik wil dat wij niet alleen de verkoop voor onze rekening nemen, maar er ook zijn in de gebruiksfase van dat product. De zool is versleten? Wij repareren het. En op het moment dat de klant ergens afscheid van neemt, bijvoorbeeld omdat een kind eruit is gegroeid, dan kopen we het terug. En kijken we of we het kunnen doorverkopen of verwerken tot een nieuw product.’

Het meest concrete wat deze strategie heeft opgeleverd is de Recyclestraat die het bedrijf in 2022 heeft opgetuigd, recht tegenover het hoofdkantoor in Pijnacker. Waar voorheen de bar was van het hoofdkantoor, is nu een reparatieatelier gevestigd. De naaimachines ratelen, acht medewerkers zijn fulltime bezig om ingezonden kleding en accessoires op te lappen. Afgelopen jaar werden er zo’n vijfduizend reparaties uitgevoerd. Een derde daarvan gebeurde hier, de rest werd gedaan in een extern atelier. De bedoeling is om de capaciteit van het eigen atelier in het nieuwe hoofdkantoor dat Bever binnenkort opent op te schalen tot 80%.

In de volgende ruimte, een voormalige vergaderzaal, draaien vijf industriële wasmachines was na was. Elfduizend wasbeurten gingen er vorig jaar door de handen van de twee dames die de wasstraat bestieren. En weer een deur verder vinden we een magazijn, waar alle ingezonden recyclestukken worden verzameld en gesorteerd. In de ene bak liggen tientallen gebruikte surfschoenen, een uitpuilende doos ernaast bevat skischoenen, weer verder liggen slaapzakken, jeans, rugtassen, tenten – een volwaardige Bever-winkel aan gebruikte spullen. ‘We sorteren alles wat we binnen krijgen in zestien stromen. Een deel is van zo’n goede kwaliteit, dat kunnen we wassen en repareren en als tweedehands weer verkopen. Goede wandelschoenen gaan naar Fun Forest – mensen die daar werken en het niet zo breed hebben, kunnen ze gebruiken als werkschoenen. Goede slaapzakken worden sheltersuits, voor daklozen.’ Zolen van schoenen van mindere kwaliteit worden verpulverd en weer gebruikt om voetbalveldjes mee aan te leggen, de binnenkant van skischoenen wordt gerecycled tot stootkussens op skipistes, jeans worden tot vezels teruggebracht om daar nieuwe T-shirts mee te maken.

‘Toen we begonnen hadden we hier een paar boxen staan, nu verzamelen we 50.000 kilo per jaar. We geloven erin, daarom zijn we gewoon begonnen en sturen we bij waar nodig.’ Hoe groot kan het worden? ‘We hebben niet als doel om textielverwerker te worden. Een deel van de winst hiervan is dat we onze producten heel goed leren snappen. De materialen, wat je ermee kunt. En intussen leggen we de lat telkens wat hoger voor onszelf, om te laten zien dat er voor heel veel producten een tweede, soms zelfs derde leven mogelijk is.’

Tweedehands economics

Een ander onderdeel in een circulaire retailstrategie is het tijdelijke gebruik van producten. Bever is momenteel bezig met het ontwikkelen van een verhuurplatform, dat uiteindelijk ook aan de website moet worden gekoppeld. Voor tweedehands producten is online een minder voor de hand liggend model. ‘Het probleem is dat het allemaal unieke items zijn. Die kun je in de winkel gemakkelijk neerleggen, maar online werken die economics niet zo fijn. Elk item moet in het systeem worden gezet, er moet fotografie voor komen, en dat voor één stuk. Dat gaat niet werken. Tenzij het peer-to-peer is en de klanten het zelf doen, zoals op platformen als Vinted.’

Wat wel online werkt: echt unieke, waardevolle items. ‘Dan gaat het om gepersonaliseerde items uit ons reparatieatelier. Zoals een Patagonia fleecejack dat is gecombineerd, samengestikt, met een ander item.’ Vorig jaar leverde een veiling van negen van dit soort stukken ruim 4.000 euro op, dat bedrag werd gedoneerd aan Trees for All. ‘Mensen hebben honderden euro’s betaald voor die items. Dat hebben we een beetje afgekeken van de sneakerwereld, waar ze dat wel vaker doen met heel bijzondere edities. Dus ja, we gaan zeker kijken hoe we de verhuur en de reparatie online gaan aanbieden.’

Kan het uit?

Het vergt nogal wat van een bedrijf om een circulaire operatie op te tuigen. Niet alleen qua logistiek, maar ook qua kosten. Levert het ook wat op? ‘Er is een enorme groei, maar we komen vanaf een heel kleine basis. Als je alles bij elkaar optelt, de omzet van tweedehands, reparatie, reiniging, dat is nu minder dan 5% procent van de totale business. Maar het gaat wel al over miljoenen. En het groeit hard, misschien is het over drie jaar al wel 20 of 30 procent. Aan de ene kant heb je de reparaties, aan de andere zijde zijn er de tweedekansproducten die we nu al in vijftien winkels hebben liggen, de unieke producten die we maken en veilen. 11.000 wasbeurten, daar zit ook gewoon geld in. Ik denk dat het nog een stuk groter gaat worden. We kunnen het kostendekkend krijgen. Maar het gaat mij er vooral om dat het duidelijk maakt dat wij voor kwaliteit staan, dat we je helpen om zo lang mogelijk met je product te doen.’

Het klassieke, lineaire retailmodel is onvoldoende toekomstbestendig

Of het uit kan, is volgens Scholte dan ook niet zozeer de vraag. ‘Het is mijn stellige overtuiging dat het klassieke retailmodel, het lineaire businessmodel zoals we dat hadden, onvoldoende toekomstbestendig is. En als wij niet nú deze kant op gaan en hier in investeren, dat wij dan over vijf jaar misschien wel de V&D van outdoor worden. De volgende retailer die verdwijnt.’

Aan de andere kant voelt Scholte zich gesterkt door de wetgeving die eraan komt. Dat producenten niet alleen verantwoordelijkheid moeten nemen voor de productie en het importeren van het product, maar ook voor het weer verwijderen daarvan. ‘Wij verkopen producten van vijfhonderd merken. Gaan die nu allemaal hun eigen wasmachines neerzetten of hun eigen reparatieatelier inrichten? Misschien kunnen wij dat wel doen. Vaude gaat dat met ons doen, wij doen alle reparatie in Nederland. Voor Patagonia doen we dat ook. En we zijn net door Goretex gecertificeerd als reparatiespecialist in Nederland. Dus je kunt ook zeggen: het toekomstige retailmodel en de toegevoegde waarde die je als retailer kunt bieden voor merken die je voert, is misschien dit wel.’

Over Bever
Bever werd in 1977 opgericht en bestaat vandaag de dag uit meer dan veertig winkels en een webshop. De outdoorwinkel werd afgelopen jaar door ABN Amro uitgeroepen tot zowel beste outdoor-winkelketen als beste outdoor-webshop. Eind dit jaar verhuist het bedrijf naar een nieuw hoofdkantoor met distributiecentrum van 13.000 m² in Pijnacker om de groei te kunnen bijbenen. In de meest recente Twinkle100 staat Bever op positie 77 met een geschatte online omzet van 60 miljoen euro.