Platformstrategie: buigen of barsten

Opeens heeft iedereen een platform. Websites, portals, marktplaatsen, alles wordt een platform genoemd en toch is dat een misvatting. Een platform heeft toe- en uittreders, er is interactie en communicatie. Dit zijn zogenaamde multidimensionale platformen, met plaats voor iedereen die iets te vragen of aan te bieden heeft: het gaat om aanbieders van zowel producten als diensten, rollen die ook door klanten zelf worden vervuld.
 
Tekst: Cor Molenaar

Een platform faciliteert interactie, maar het zorgt ook voor actieve communicatie.

Facebook is een voorbeeld van een communicatieplatform, Etsy van een verkoopplatform voor kunstenaars en nijvere huisvlijt, Alibaba, Thuisbezorgd.nl en Booking.com zijn andere bekende namen. Deze platformen maken geen gebruik van de regels van de oude aanbodeconomie, ze hebben niet de oude businessmodellen, noch zijn ze gericht op harde verkoop. Deze platformen zijn ontmoetingsplaatsen waar aanbieders en vragers samen komen, ze faciliteren de contacten (door zoek- en suggestiediensten, door database gebaseerde faciliteiten, voor betalingen en marketingcommunicatie). Deze ontmoetingsplaatsen maken directe verbindingen mogelijk tussen vragers en aanbieders en verdienen aan alle mogelijkheden.

Zalando heeft aangekondigd te starten met personal shopping service Zalon in België. Onze zuiderburen krijgen een doos vol kleding opgestuurd, samengesteld door een persoonlijke stylist. De dienst is al enige tijd actief in Nederland. (Bron: Twinkle, 9 mei 2017)

Door deze directe contacten tussen aanbieders en vragers zijn deze ontmoetingsplaatsen erg disruptief. Booking.com en Airbnb veranderden en veranderen nog steeds de hotelwereld. Uber is disruptief voor de taxiwereld, maar ook voor logistiek en Facebook heeft veel face to face contacten overbodig gemaakt (evenals Skype). Deze disruptie begint nu in volle hevigheid los te barsten in de oude, aanbodgerichte, wereld. Oude businessmodellen staan onder druk en prijzen eroderen nog meer. Klanten hebben overzicht, er wordt ingespeeld op hun behoeften en ze zijn betrokken bij het totale proces.

Meedoen is noodzakelijk, aanpassen een voorwaarde
Echte communicatie en interactie tussen vragers en aanbieders en kennis van zoek- en koopprocessen leidt tot een heel specifiek aanbod, de zogenaamde ‘curated content’. Maar ook de interactie met het aanbod leidt tot personalisering. Niet meer alleen zoeken naar kledingstukken, maar bijvoorbeeld een moodboard bouwen met alle relevante producten en dit in een keer bestellen, ongeacht de leverancier. Een beetje hulp van een vlogger of styliste zorgt voor een perfecte match tussen wensen en geïntegreerd aanbod, zoals bij nieuwkomer Frendz.nl.

Alibaba en Amazon maken gebruik van geavanceerde matchingsmethodieken en directe koppelingen met leveranciers. Duidelijk is dat Alibaba een geavanceerde ontmoetingsplaats is tussen de vragers en aanbieders. Een specifieke matching toont je producten, die bij je wensen en behoeften passen. Alibaba faciliteert en regisseert de aankoop direct met de fabrikant. Rechtstreeks kopen bij de fabrikant kan hierdoor betrouwbaar gebeuren (garantie Alibaba) en ook nog erg goedkoop. Technologie is de basis, het is being digital, in plaats van doing digital. Niet meer digitale mogelijkheden toepassen in een bestaand model, maar het model baseren op digitale mogelijkheden. Dit is een verandering van structuur en daarom zo disruptief. Het is vergelijkbaar met de overschakeling van gas naar elektra of van paard en wagen naar auto. Being digital maakt optimaal gebruik van de mogelijkheden van digitalisering, cloud computing, Internet of Things en interfaces. Daar kan het bestaande aanbodmodel niet mee concurreren, de toegevoegde waarde van het nieuwe model is te groot, de aanbiedingsprijzen te laag en de services te persoonlijk. Het is een kwestie van aanpassen of verdwijnen. De impact is al merkbaar op de hotelmarkt (Booking.com en Airbnb), in de reiswereld (Trivago en Airbnb), bij restaurants (Thuisbezorgd.nl) en in de retail (Alibaba maar ook bol.com en Coolblue), dus wanneer zal de disruptie ook in andere markten toeslaan? Is Picnic de disruptor in de foodwereld of nemen merkfabrikanten het initiatief met een eigen platform?

Merkfabrikanten zetten winkelier graag buitenspel
Heineken concurreert sinds maart rechtstreeks met de supermarkten. De brouwer heeft een eigen online bierwinkel gelanceerd, onder de naam Beerwulf.com. De gelijknamige start-up is honderd procent eigendom van Heineken. In de webwinkel zijn echter niet alleen bieren van de Amsterdamse grootbrouwer te krijgen: zo'n 80% van het assortiment komt van kleinere, ambachtelijke brouwers.

(...)

Grootwinkelbedrijven hebben jarenlang de druk op fabrikanten opgevoerd, maar nu slaan de producenten terug. Ze ondergraven openlijk de macht van de winkeliers door hun spullen ook te verkopen via sociale media, digitale marktplaatsen zoals Amazon en Alibaba of eigen winkels. Als het helpt verkopen ze, net als Heineken, zelfs producten van concurrenten om zonder tussenschakel aan consumenten te kunnen leveren.  Bron: FD

Lees in dit verband ook: Nederlandse fabrikanten verkopen direct via Shobr (Twinkle, maandag 1 mei 2017)

Weinig tijd
Uit onderstaand model is af te leiden dat de verandering niet alleen uiterst disruptief is, dat ze ten koste gaat van de huidige aanbieders (online en fysiek), maar dat ze ook nog eens erg snel gaat. De tijd om aan te passen is maar kort:

Door interactieve multidimensionale platformen wordt optimaal gebruikgemaakt van de digitale mogelijkheden. Dit leidt tot een structuuraanpassing. De tijd om te veranderen is maar kort, inherent aan de exponentiele groei van dit soort platforms.

Het blijft niet bij deze structuurverandering: ook het businessmodel verandert. Nu nog is het businessmodel gebaseerd op winst per transactie. Inkoopprijs + winstmarge = verkoopprijs. Veel verkopen is veel winst. Kostenbesparing leidt tot meer winst. U kent de theorieën wel. Alleen deze nieuwe toetreders hebben andere businessmodellen, waardoor ze snel kunnen groeien (growth hacking): Amazon maakt meer winst met internetdiensten en Prime services dan met verkopen. 

Alibaba maakt ook veel winst met advertenties, zoekpreferenties en ‘preferred ranking’. Voor Google geldt dit ook, terwijl Facebook juist winst haalt uit zijn reclamemodel. Platformen als tussenpersonen, zoals Alibaba en Etsy, halen hun winsten uit bemiddelingskosten voor vragers en aanbieders, uit advertenties en informatie. Dan doet zich het fenomeen voor van populariteit: hoe meer bezoekers hoe interessanter voor aanbieders, hoe meer aanbieders hoe interessanter voor bezoekers. In beide gevallen ook weer interessanter voor adverteerders. Voor bol.com is het aantal bezoekers dan ook van groot belang voor de extra inkomsten (aan advertenties en provisie) en de onderhandelingen met dienstverleners, van logistiek tot fulfilment.

Hoe kun je nog met een oud transactiemodel concurreren tegen deze nieuwe businessmodellen die op een andere manier geld maken?

Aanpassen
Aanpassingen zijn onvermijdelijk. Voor nieuwe toetreders is het makkelijk, maar voor bestaande organisaties? Het moet snel gaan: nieuwe toetreders in de fysieke en platformwereld laten een exponentiële groei zien (growth hacking) en ze weten snel marktaandeel te veroveren. Maar toch moeten aanpassingen gecoördineerd gebeuren, incrementeel, stap voor stap. Het onderstaand model laat zo een aanpassingsstrategie zien. Elementen: uitgaan van eigen kracht, zoeken naar nieuwe verdienmodellen, aanpassen van de organisatie, zoeken naar samenwerking, ook in multidimensionale interactieve platformen en tenslotte het imploderen van de supply chain.

Wachten is gevaarlijk, te snel veranderen ook, maar met kennis van het koopgedrag van klanten, interactie met klanten en een visie op veranderingen de komende jaren ben je klaar voor het heden..

Veranderingsmodel voor bestaande organisaties. Van doing digital naar being digital.

In mijn nieuwe boek ga ik uitvoerig in op de kracht van ontmoetingsplaatsen, op de disruptie in markten maar ook op de kansen voor bestaande aanbieders. Alleen is de urgentie wel erg groot voor veel bedrijven: is het 1 voor 12 of 1 over 12?
 
Cor Molenaar is buitengewoon hoogleraar aan de Rotterdam School of Management (RSM), onderdeel van de Erasmus Universiteit. Dit artikel verscheen eerder op Cormolenaar.nl. Op 17 mei verschijnt zijn nieuwe boek 'De kracht van platformstrategie: het is buigen of barsten'.