Handel klachten af

Over struisvogels, kippen en een dode papegaai

Het artikel 'Klachten van klanten, doe er iets mee!' - Twinkle 4, juni 2006 - onderstreept de noodzaak om open te staan voor klachten, om ze serieus te nemen en om klanten vast te houden. Dit artikel beschrijft hoe zes grote Nederlandse bedrijven - TNT Post, ABN AMRO, ANWB, NS, Transavia.com en ENECO Energie - hun klachten, en de afhandeling daarvan, serieus nemen en de klachtenafhandeling structureel verbeteren via de Nationale Benchmark Klachtenafhandeling.

Tekst: Niels de Vries

Ontevreden klanten lopen weg en vertellen gemiddeld 22 mensen in hun omgeving dat ze ontevreden zijn. Reden genoeg om klachten van klanten serieus te nemen. Tel daarbij op dat onderzoek heeft aangetoond dat een goed behandelde klacht bijdraagt aan klanttevredenheid en daarmee klantloyaliteit vergroot. Dit geldt zeker als een klant via internet zoekt en koopt. De concurrent is een muisklik verwijderd. Een lagere drempel om te switchen, en dus een klant kwijt te raken, is er bijna niet! 'Een klant met een goed behandelde klacht is meer tevreden dan een klant zonder klacht' (bron: Bitner et al, 1990).

Eerst meten

De zes grote Nederlandse bedrijven TNT Post, ABN AMRO, ANWB, NS, Transavia.com en ENECO Energie zijn zich bewust van de noodzaak om klachten serieus te nemen en de klachtenafhandeling te verbeteren. Sinds enkele jaren voeren ze jaarlijks, in samenwerking met ADV Market Research, de Nationale Benchmark Klachtenafhandeling uit onder een groot deel van de geregistreerde klachten.

De onderzoek- en bechmarkcyclus dient drie doelen. Allereerst wil elke organisatie weten hoe de afdeling(en) betrokken bij klachtenafhandeling en medewerkers functioneren. Door dit te meten, weet je als klachtmanager waar en/of bij wie er verbeteringen mogelijk zijn.

Na het meten worden de resultaten met elkaar vergeleken. Het vergelijken gebeurt in volledige openheid. Men ziet hoe andere organisaties functioneren op elk onderdeel in het klachtenafhandelingsproces. Wat doet de benchmarkpartner goed? Hoe doet hij dat? Wat kan ik daarvan leren en toepassen in mijn eigen organisatie?

Het derde doel is verbetering van de klachtenafhandeling en voorkomen van klachten. Juist de twee laatste doelen maken de Nationale Benchmark Klachtenafhandeling bijzonder.

Deelname aan de benchmark vereist lef om je als organisatie kwetsbaar op te stellen

Prioriteitenmatrix

De onderlinge openheid en de directe dialoog tussen de klachtenmanagers van de organisaties biedt inzicht, gevisualiseerd in onder andere positie- en prioriteitenmatrices. De klachtenmanager ziet welke verbeteringen klanten belangrijk vinden en welke organisatie de best practice heeft om het te verbeteren.

Een voorbeeld van een positief gevolg van een negatieve ervaring: uit de prioriteitenmatrix blijkt dat een organisatie slecht is in 'het nakomen van afspraken'. De matrix laat zien dat een andere benchmarkdeelnemer daar nou juist goed in is. Samen leert men van elkaar en verbetertrajecten worden geëvalueerd en opgesteld op basis van de door de klant aangegeven prioriteiten. Deze priorisering zorgt ervoor dat het belangrijkste probleem het eerst wordt verholpen.

Bedrijf 'O' heeft problemen met het nakomen van afspraken. In de prioriteitenmatrix is te zien dat 'O' veel slechter scoort dan bedrijf 'T'. Het bedrijf 'T' heeft twee manieren om beter om te gaan met het nakomen van afspraken. Ten eerste stuurt bedrijf 'T' altijd een bevestiging dat de klacht is ontvangen. Ten tweede noemt bedrijf 'T' in het contact met de klant altijd een termijn waarbinnen weer contact met de klant wordt gezocht - ook al is er nog geen oplossing voor de klacht gevonden. Bedrijf 'O' neemt deze praktische oplossingen over en formuleert een eigen verbetertraject hiervoor. Het effect van een dergelijke verbetertraject is vervolgens meetbaar bij het volgende onderzoek. Hierdoor is er een positief gevolg van een negatieve ervaring, zowel voor de organisatie als voor de klant. Immers klachten worden beter verholpen, juist daar waar de klant het meest ontevreden over is.

Lef vereist

Deelname aan de benchmark vereist lef om je als organisatie kwetsbaar op te stellen, om te willen leren van de reacties van klanten en collega-organisaties. Durven je klant centraal te stellen en te streven naar betere producten met een bijpassende dienstverlening. Als (klachten)manager kun je met klanten en klachten drie dingen doen:

1) als een struisvogel je kop in het zand steken;

2) als een kip zonder kop gaan verbeteren;

3) leren van de beroemde sketch van Monty Python, waarin de klant een klacht heeft over zijn zojuist aangeschafte papegaai.

Benieuwd hoe deze sketch afloopt en hoe je niet met een klagende klant om moet gaan? Bekijk dan onderstaand filmpje.

 

Invalshoeken

Het vergelijken van TNT Post, ABN AMRO, ANWB, NS, Transavia.com en ENECO Energie heeft drie invalshoeken:

1. ten opzichte van het gemiddelde score van alle deelnemende organisaties;

2. ten opzichte van de score van collega-organisaties;

3. ten opzichte van voorgaande metingen (trendvergelijkingen en effectmetingen).

De uitkomsten kunnen worden uitgesplitst, bijvoorbeeld per kanaal, per klachtenteam, per klachtenmedewerker en per type klacht.

Clicks

www.adv-mr.com

Niels de Vries is directeur van ADV Market Research

Dit artikel verscheen eerder in Twinkle 8-2006