Digitale disruptie vanuit game theory-perspectief

Steeds verder versnellende technologische innovatie schept constant nieuwe mogelijkheden en verandert daarmee steeds de regels van het spel. Winnaars van vandaag kunnen de verliezers van morgen zijn.

Snel inspelen op nieuwe dynamieken is in elke branche bedrijfkritisch geworden. Maar hoe kiest u waar u wel en niet op inspeelt? In dit artikel benader ik deze strategische keuzes vanuit ‘game theory’: de wiskundige theorie over hoe strategische keuzes te maken in veranderende omstandigheden.

Tekst: Stefanie Kooistra

Kodak, opgericht in 1888, is de producent van de eerste camera voor het grote publiek en het is ongeveer 100 jaar marktleider. Maar in 2012 gaat Kodak failliet. Hoe kan het grootste bedrijf in de fotografie na 124 jaar uit de markt verdwijnen? Kodak is het klassieke voorbeeld van een bedrijf dat sneuvelde omdat het slecht reageerde op technologische disruptie: de opkomst van digitale fotografie en fotografie op smartphones. Kodak kon deze ontwikkelingen niet bijhouden en het ging uiteindelijk failliet. Game theory kan verklaren waarom de strategie van Kodak niet succesvol was.

Game theory: wat is het?
Game theory is ontstaan in de econometrie en wiskunde, om de strategische interactie tussen ‘spelers’ te analyseren. Een strategische interactie houdt in dat alle spelers in een bepaald scenario een beslissing moeten maken, en dat de beslissing van één speler invloed heeft op het resultaat van de interactie.

Autorijden is een goed voorbeeld van een spel volgens game theory. Als iedereen op de rechter weghelft rijdt, komt iedereen veilig van A naar B. Als één persoon hiervan afwijkt en op de linker weghelft gaan rijden, is een botsing niet te vermijden.

Game theory kent een aantal fundamentele componenten:

• Agents: rationele spelers (bijvoorbeeld: autorijders)
• Strategie: de strategieën waaruit een agent kan kiezen (links, rechts)
• Waardes: de waarde van de gecombineerde strategieën van alle agents in het spel (de waarde van botsen is laag en de waarde van veilig van A naar B komen is hoog.)

Dit scenario is hieronder visueel weergegeven. De vier vakjes staan voor de vier mogelijke gecombineerde strategieën van de agents (automobilisten):

Strategieën en waardes
In het Kodak-voorbeeld veranderden de strategieën en waardes door digitale fotografie en smartphones. Er kwamen daardoor steeds nieuwe mogelijke strategieën bij. De oorspronkelijke resultaten hebben na een dergelijke verandering relatief minder waarde. In dit voorbeeld wordt de keuzemogelijkheid voor consumenten groter, waardoor het marktaandeel per strategie kleiner wordt.

Het blijkt dat een groot deel van de betrokkenen digitale disruptie in zijn bedrijfstak tijdig ziet aankomen, maar er wordt relatief weinig mee gedaan. Dit was ook het geval bij Kodak.

Toen het bedrijf op de hoogte was van de situatie, had Kodak twee keuzes: op de disruptie reageren (ontwikkelen in digitaal) of niet reageren (voornamelijk in film blijven investeren). Hieronder is het scenario visueel weergegeven:

Figuur 2. Kodak en de concurrenten kunnen voor film of digitaal kiezen

Voordat digitale fotografie actueel was, concurreerde Kodak met andere bedrijven in film. Daar was het bedrijf ook goed in. Maar toen digitaal een rendabele strategie werd, bleef Kodak het spel ‘spelen’ waarin alleen film een strategie was.

Het was onmogelijk voor Kodak om een goed resultaat te behalen met film als strategie, omdat de concurrent voor digitaal koos. Kodak kon alleen de best mogelijke resultaten behalen als ze voor digitaal kozen, ongeacht de keuze van de concurrent.

Toen Kodak eindelijk digitaal serieus ging nemen, was er al een nieuwe disruptie onderweg en dus kwam er nog een strategie bij:

Figuur 3. De smartphone gaf de gebruiker voor het eerst de mogelijkheid om foto’s te nemen en delen zonder deze te printen. Kodaks expertise lag juist bij fotorollen, de chemicaliën voor foto-ontwikkeling en (toen het bedrijf digitaal eenmaal serieus nam) thuisprinters. Opeens waren zijn producten overbodig.

De keuzes gemaakt door Kodak leidden dus tot slechte resultaten. Figuur 3 toont alle mogelijke scenario’s voor Kodak voordat ze failliet gingen.

Waar het op neerkomt, is dat het bedrijf een oud spel speelde toen de concurrent al een nieuw spel speelde. Toen digitaal actueel werd, speelde Kodak een spel waarin digitaal geen strategie was. Toen het spel van figuur 3 actueel was, speelde Kodak het spel weergegeven in figuur 2. Hierdoor ging Kodak uiteindelijk failliet in 2012.

Game theory actief toepassen
Uiteraard is de praktijk van een bedrijfsvoering complexer dan een eenvoudige matrix met keuzes. Wat u (toch) kunt leren van de analyse van disruptie met game theory:

1. Framework
   Game theory biedt een overzichtelijke manier om de markt en marktstrategieën te analyseren. Het is uiteraard lastig om te voorspellen wat wel of niet disruptief wordt en wat de consequenties zullen zijn. Game theory kan de toekomst niet voorspellen. Maar game theory kan wel een waardevol inzicht geven in wanneer iets een disruptie wordt. Game theory legt vast dat het belangrijk is om enigszins mee te gaan met disruptie, in plaats van de hakken in zand zetten en te hopen dat het voorbij gaat.
   
2. Verken mogelijk disrupties
   Het vasthouden aan een niet-actueel spel kan fataal zijn voor een bedrijf. Zowel voorbeelden uit de geschiedenis als de wetenschap bewijzen dit. Idealiter reageert een organisatie proactief op (potentiële) disrupties.
   
3. Disrupteer zelf
   Het voor zijn van disruptie, of er zelf een creëren, kan voor een voorsprong in de markt zorgen. Zelf een disruptie creëren houdt in dat diegene één van de drie componenten van game theory moet veranderen. Een bedrijf kan er bijvoorbeeld voor kiezen om een nieuwe markt te benaderen. Apple heeft de telecomsector opgeschud door de telecommarkt op te gaan met de iPhone. Zo werd Apple een nieuwe speler in het ‘telecomspel’.