Retail(r)evolutie: wat is er gaande? (deel 2)

Door de komst van internet en e-commerce zijn ontwikkelingen de afgelopen vijftien jaar in een stroomversnelling terechtgekomen. Het gestage evolutieproces dat de retail de afgelopen tweeduizend jaar van marktkraam tot shopping mall heeft doorgemaakt, is opeens veranderd in een heftige draaikolk van ontwikkelingen.

In een serie van vier artikelen wordt getracht om de retailontwikkelingen in hun context te plaatsen. Lees hier deel twee van deze reeks over multichannelretail: de ontdekking van e-commerce als nieuw kanaal naast de bestaande winkel.

Tekst: Arjen Bonsing

De afgelopen paar eeuwen heeft retail zich ontwikkeld tot de vorm die we nu kennen. Langzaam maar zeker zijn we geëvolueerd van een wereld waar de boer, de bakker, de wever en de visser hun waren op de markt verkochten naar een maatschappij waar producten uit alle windstreken in allerlei soorten en vormen van retail worden verkocht. Die evolutie heeft zich gefaseerd en schoksgewijs voltrokken, vaak gevoed door achterliggende ontwikkelingen ten aanzien van techniek, logistiek en infrastructuur. De opkomst van warenhuizen, de uitvinding van de zelfbediening, de opkomst van shopping malls, hypermarkten en supply chain management zijn voorbeelden van grote stappen.

De laatste decennia hebben we vooral versnelling in de logistiek en inkoop gezien, aangevoerd door grote fast fashion-spelers als H&M en Zara. Zij markeren ook de periode van sterke internationalisatie. In de winkelstraten in alle Europese landen zien we dezelfde formules terug en Starbucks heeft ondertussen meer dan zevenhonderd vestigingen in China. Op dit internationale speelveld manifesteren merken zich ook steeds meer als retailers met hun eigen winkels en flagship stores.

Movers & losers
Bij ieder fase van retailvernieuwing zien we dat partijen het onderspit delven. De rol van de kleine zelfstandige is met de opkomst van filiaal- en franchiseorganisaties steeds verder geërodeerd en de kruidenier heeft plaatsgemaakt voor de supermarkt. Alleen de retailorganisaties die flexibel genoeg zijn om in te spelen op de veranderende omstandigheden slagen erin om te overleven. Het vermogen de nieuwe ontwikkelingen te absorberen en te vertalen naar toegevoegde waarde voor de eigen propositie en relevantie voor klanten is bepalend of retailers behoren tot de partijen die mee evolueren of die het loodje leggen. Visie en flexibiliteit om de nieuwe ontwikkelingen op hun waarde te schatten en bakens tijdig te verzetten zijn daarbij belangrijker dan schaal en omvang. Op het retailkerkhof vinden we dan ook tal van grote namen die er niet in zijn geslaagd mee te bewegen met de ontwikkelingen. Op Wikipedia is een mooi en leerzaam overzicht van overleden Amerikaanse retailformules te vinden: http://bit.ly/15H29A.

Het fysieke retailproces
In lijn met de geschiedenis is de opkomst van e-commerce dus niets anders dan een volgende stap in het retailevolutieproces. Van de internet bubble (1997 tot voorjaar 2000) heeft bijna iedereen geleerd dat het geen revolutie zal zijn, maar dat het evolutie betreft. Inmiddels zijn we zo’n dertien jaar verder en is in een aantal branches met virtuele producten en diensten de omzet goeddeels verschoven naar online. De e-commerce golf zal dus grote sporen nalaten in het retaillandschap, ook omdat we daarin de impact van de vorige retailgolven - fast fashion en internationalisatie - nog stevig zien doorwerken. Om te duiden welke impact de opkomst van e-commerce heeft en nog zal hebben, kijken we eerst wat dieper in de structuur van het fysieke retailproces. Daar kan dan het e-commerce beeld tegenaan worden gezet. Afbeelding 1 geeft het retailproces in hoofdlijnen weer.

Voor fysieke retailers geldt dat naast advertising en marketing de winkellocatie en de winkelvormgeving in hoge mate bijdragen aan de zichtbaarheid en het inhoudelijke beeld dat consumenten van de formule hebben. De fysieke verschijningsvorm, het aantal en de soort vestigingslocaties hebben dus niet alleen een logistieke functie, maar zijn ook sterk merkbepalend. In combinatie met de samenstelling en omvang van het assortiment, het gevoerde prijsniveau, de mate van bediening en de rol en kwaliteit van het personeel bepaalt dit het beeld dat consumenten van de retailformule hebben.

Aan de achterkant zijn de processen ingeregeld om de beloftes aan de voorkant in te vullen; zonder inkoop geen assortiment, zonder HR geen mensen, zonder IT geen procesaansturing, zonder logistiek geen goederen. Dat moet ook allemaal administratief worden verwerkt en kloppen met de transacties op de winkelvloer. Hoe eenvoudig en logisch dit ook klinkt, het managen van de processen heeft mede door de schaalvergroting de afgelopen decennia een enorme ontwikkeling doorgemaakt. Supply chain management heeft mede door fast fashion en cross docking gezorgd voor een geheel andere opvatting over goederenstromen. De aansturing van retailorganisaties gebeurt dan ook steeds meer op cijfers en minder op buikgevoel. Maar omdat veel van de fysieke vorm van de winkel en de kwaliteit van bediening en service mensenwerk is, speelt de menselijke maat in de aansturing nog steeds een belangrijke rol.

Afbeelding 1: Het fysieke retailproces

Het online retailproces
Het e-commerce proces lijkt in hoofdlijnen op het traditionele, fysieke retailproces. Er worden immers ook goederen en diensten verkocht. Maar zowel aan de voor- als aan de achterkant zijn er duidelijke verschillen. Die komen vooral voort uit het feit dat de online omgeving totaal anders is dan de fysieke retailomgeving en het koop- en oriëntatieproces sterk afwijkt. Om te beginnen zijn er online geen winkelstraten waar het aantal of het formaat van de vestigingen bepalend is voor de zichtbaarheid. Online worden webshops gevonden door betaalde en onbetaalde zoekresultaten in zoekmachines. Traffic moet worden gegenereerd via links met andere websites en op basis van e-mailmarketing. Online wordt de uitstraling bepaald door websiteontwerp, het gemak waarmee deze kan worden gebruikt en door hetgeen de site toont. Van producten die normaal gesproken door fysieke retailers als ordernummers naar winkels worden verstuurd, moeten er nu opeens plaatjes, filmpjes en productomschrijvingen worden gemaakt. Dit alles in een omgeving waar informatie over prijs en leveringsvoorwaarden veel makkelijker vergelijkbaar zijn dan in de fysieke omgeving. Kortom, een retailwereld met een eigen vocabulaire, nieuwe begrippen, mechanieken en wetmatigheden die in heel veel opzichten niet lijken op de werkelijkheid in de fysieke retail.

Die eisen stelt aan capabilities die simpelweg niet in traditionele retailorganisaties aanwezig zijn. Wie had daar nu verstand van productfotografie, user interfaces, SEA, SEO, social media-integratie, contentmarketing en affiliates? En hoeveel retailers beschikten er eigenlijk over een fatsoenlijke klantendatabase? Geen wonder dat in de online wereld de pure players hun kans hebben gegrepen. Zij hadden anders dan retailers niets te verliezen. Zij hoefden zich geen zorgen te maken over vermeende kannibalisatie op bestaande winkelomzetten. Wereldwijd zijn het dan ook de pure players en retailers met een postorderachtergrond die zich de kennis van het online retailproces eigen hebben gemaakt en die de online commerce domineerden. Dit zijn de partijen die hun organisatie en processen hebben ingericht op de online werkelijkheid en hele andere opvattingen hebben ontwikkeld over assortimentssamenstelling, online marketing en klantgerichtheid. In tien jaar tijd is daarmee online een hele nieuwe retailwerkelijkheid ontstaan.

Afbeelding 2: Het online retailproces

Twijfels
Na aanvankelijke terughoudendheid zijn de meeste fysieke retailers toch ook aan een online avontuur begonnen, als een voorzichtige test - die omhuld door scepticisme - moest bewijzen toch levensvatbaar te zijn. Meestal gedreven door jonge marketeers die de online potentie wel zagen.
In veel gevallen werd de e-commerce activiteit opgestart als filiaalnummer honderdeneen, met een kassa in het magazijn en wat medewerkers voor de orderafhandeling. Vanuit die beperkte ambitie was ook de procesinrichting voor de online activiteiten niet geïntegreerd in de bestaande processen en organisatie. Meestal gebeurde dat alleen enigszins ten aanzien van inkoop HR en IT. De logistiek was of kleinschalig of geoutsourced, terwijl de internetkassa vaak niet aan de bestaande logistieke systemen werd gekoppeld. De online winkel kreeg een eigen propositie en leek qua vormgeving en huisstijl wel op de bestaande winkel, maar bevatte meestal slechts een gedeelte van het assortiment. Door de bezorgkosten was er ook sprake van een andere prijspropositie. De online marketinginspanningen van fysieke retailers leunden sterk op de bestaande merkautoriteit en richtten zich veel minder op de nieuwe online marketingmechanieken.

Dit is overigens tot op de dag van vandaag nog steeds de status bij het overgrote deel van de fysieke retailers. Desondanks is bij veel retailers toch online omzet tot stand gekomen. Bij sommigen is het zelfs uitgegroeid tot een heel behoorlijke activiteit en daarmee komt ook de volgende stap vaak noodgedwongen in zicht. Want zodra de online omzet in de buurt van de 5 procent van de totale omzet komt, past de benadering van e-commerce als extra filiaal niet meer. Dan legt online zo’n groot beslag op de voorraad en de logistieke systemen dat de bestaande operatie er last van krijgt. Slechts langzaam wordt binnen grote retailorganisaties de discussie over structurele aanpassingen gevoerd. Bij veel bedrijven is dat overigens noodgedwongen omdat ze door kanaalverschuiving en recessie genoodzaakt zijn om vestigingen te sluiten. Veel traditionele retailers zijn nog steeds niet van harte overtuigd. Met name bij de directies zijn er nog veel twijfels over de mogelijke rendementen en de afbreuk op de bestaande winkeloperatie. Maar veel belangrijker nog: ze hebben vaak een gebrek aan kennis over, affiniteit met en passie voor online retail.

Daarentegen zijn er ook spelers die inmiddels daadwerkelijk overtuigd zijn dat we in de volgende fase van de retailevolutie terecht zijn gekomen. Dit zijn de partijen die zich realiseren dat ze nu aan moeten haken bij de ontwikkelingen die de online spelers doormaken, voordat daarvan de achterlichten definitief uit het zicht zijn en ze zelf het licht uit moeten doen. Dat zijn de partijen die onderkennen dat ze fundamentele veranderingen door moeten voeren. Die begrijpen dat ze een langetermijnvisie moeten ontwikkelen waarbij hun online en offline activiteiten volledig integreren. Die begrijpen dat ze nu royaal moeten investeren in kennis, expertise, techniek, content, organisatie, systemen en processen om ook online een volwaardige speler te worden. Dat naast liefde voor fysieke winkels online passie nodig is om überhaupt ooit invulling te kunnen geven aan een levensvatbare omnichannelstrategie.

Afbeelding 3: Het multichannelretailproces

---------------------------
Vier delen
Deze artikelreeks (bestaande uit vier artikelen) beschrijft aan de hand van een eenvoudig model de evolutie die de retail op dit moment doormaakt:
* Twinkle 4-2013: inleiding van de artikelreeks
* Twinkle 5-2013: multichannelretail – de ontdekking van e-commerce als nieuw kanaal naast de bestaande winkel
* Twinkle 6-2013: cross-channelretail – de integratie van kanalen en de impact op de organisatie en processen
* Twinkle 7-2013: omnichannelretail – de klant als middelpunt en de kanteling van het businessmodel
---------------------------

Arjen Bonsing is partner bij Shopexperienceconsultancy.com.

Dit artikel verscheen eerder in Twinkle 5-2013.