Beheersbaarheid van een kanaalconflict

Twinkle-blogger Eduard de Wilde schreef een whitepaper over het kanaalconflict. Passages over de drivers achter het conflict, de verschijningsvormen en de elementen die de omvang bepalen, verschenen behalve op Brickmeetsbyte.com ook op deze site. In een vierde passage gaat De Wilde in op strategieën om het kanaalconflict beheersbaar te maken.

De strategie wordt bepaald door de macht van de fabrikant en de complexiteit van het product. Dit is gebaseerd op het model dat door Accenture is ontwikkeld. Hierbij spelen twee factoren een rol: 1. wie heeft de macht, de fabrikant of de distributiepartners, en 2. de complexiteit van het product in de ogen van de klant.

De fabrikant heeft de macht, het product is eenvoudig
Wanneer de fabrikant de macht heeft en simpele producten heeft die makkelijk via internet verkocht worden, kan hij de strijd met zijn distributiekanaal zonder veel risico aangaan. De moraal hierbij is, of we gaan direct verkopen, of ons bestaansrecht komt in gevaar. De keuze is dan eenvoudig. Fysieke retailers van producten die makkelijk online gekocht worden zullen sowieso grote problemen gaan ondervinden die losstaan van hun relatie met een individuele leverancier. Zo zullen de reiswinkels hun toegevoegde waarde moeten bewijzen en kunnen ze niet meer volstaan met het doorgeven van de brochure. Dat kan de consument nu zelf eenvoudig en goedkoper online doen.

De distributie heeft de macht en het product is eenvoudig
In dit geval zullen de retailers hun eigen internet initiatieven ontwikkelen. Voor de fabrikant zijn er weinig mogelijkheden om onder eigen label directe verkoop op te zetten. De meest voor de hand liggende mogelijkheid is dan om onder ander label een nieuwe retailer op te zetten en op die manier toch te profiteren van de directe verkoop zonder dat het bedreigend is voor de huidige distributie. De Amerikaanse muziekuitgeverij Melbay past deze strategie toe. Zij heeft baysidepress.com opgezet om direct te kunnenverkopen, terwijl ze op haar eigen website verwijst naar haar distributiepartners. Deze strategie wordt ook veel toegepast door financiële dienstverleners. Denk aan Datzo van Fortis, Proteq van SNS-Reaal, Moneyou van ABN-Amro etc. Een groot nadeel van deze strategie is dat het opzetten van een nieuw label enorme investeringen vergt. Met name in de financiële dienstverlening is betrouwbaarheid gekoppeld aan naamsbekendheid. Het nieuwe label zal dan ook behoorlijk succesvol moeten zijn om de investering te rechtvaardigen.

De fabrikant heeft de macht en het product is complex
Voor veel kleine detaillisten is het pompen of verzuipen. Ze hebben niet de bronnen om zich te verdiepen in de consequenties van internet voor hun businessmodel. Hier ligt een kans voor de fabrikant om zijn distributiepartners op te leiden. Kennis over de ontwikkelingen in de markt delen en hulp aanbieden bij het aanpassen van hun businessmodel zodat ze ook in de toekomst nog toegevoegde waarde kunnen hebben. De fabrikant kan zelf experimenteren met eigen online modellen en de kennis delen die hiermee wordt opgedaan.

De distributie heeft de macht, de producten worden niet massaal online gekocht
De distributiepartners zijn belangrijk voor de omzet en er is geen sprake van een massale verschuiving naar online aankopen door de consument. Samenwerking is dan de beste optie. Denk hierbij aan het delen van klanten, marges en immateriële zaken zoals het merk. Door samen te werken om tegemoet te komen aan de behoeften van de consument kunnen fabrikanten en retailers het kunstmatige onderscheid overbruggen dat consumenten niet zien.