Thuiswinkel Update: Callaway Golf

Ik schreef al eerder over de directe verkoop activiteiten van golffabrikanten. Vanochtend was ik op de Thuiswinkel Update georganiseerd door Thuiswinkel.org, BBP en Twinkle. Daar was David Schofman de speciale gast. Hij is voormalig CEO van Callaway Golf Interactive, de e-commerce divisie van Callaway Golf. In de nogal archaische golfwereld is Callaway een zeer vooruitstrevend voorbeeld van hoe je als fabrikant direct kan verkopen zonder een conflict te krijgen met je retailers.

Achtergrond
Callaway is een van de bekendste merken golfclubs. Ze sponsoren ondermeer de nummer twee van de wereld Phil Mickelson. De golfretail is behoorlijk gefragmenteerd. Dat betekent dat de macht bij de fabrikanten ligt. Zij bepalen of een dealer mag leveren of niet. Callaway heeft in de VS 8 .000 dealers waarvan de meeste zeer klein zijn.

Argumenten om direct te gaan
Callaway onderkende dat consumenten in toenemende mate de internetsite van de fabrikant als bron van informatie gebruikten bij de aankoop van duurzame consumptiegoederen. 58 procent van de consumenten start hun oriëntatie op de website van de fabrikant. Uit onderzoek blijkt dat van alle aankopen 31 procent op de een of andere manier door de fabrikant wordt beïnvloed. Met andere woorden, het is van groot belang om productinformatie op orde te hebben. Maar is het dan ook logisch om direct te gaan verkopen aan de consument? De golfbranche besteedt grote sommen geld aan produktontwikkeling. Elk jaar proberen de grote merken elkaar weer af te troeven met drivers en irons die nog verder slaan en nog vergevingsgezinder zijn. Het is voor hen dan ook van groot belang om voeling te hebben met hun markt. De belangrijkste reden om direct te gaan verkopen is dan ook om consumentendata te verzamelen. Hoe meer data ze hebben hoe eerder in het produktontwikkelingsproces ze kunnen ingrijpen hoe meer geld ze besparen/verdienen.
Andere argumenten om direct te gaan zijn:

• meer invloed uitoefenen op het verkoopproces (de dealer verkoopt immers wat hij wil)
• grip krijgen op vervalsingen. Door direct te verkopen kan je de consument garanderen dat het echt is. Bovendien krijg je door direct klantcontact beter een beeld in welke gebieden er vervalsingen opduiken
• kwantificeren van het marketingbudget: je weet op internet immers direct welke uitgaven wat opleveren
• de webshop fungeert als flagship store: je kunt zonder verstoring het verhaal van het merk vertellen
• marge: Callaway verkoopt online tegen adviesprijzen

E-commerce businessmodel
Het businessmodel van Callaway is vanuit het perspectief van het kanaalconflict behoorlijk ingenieus. Consumenten kunnen op internet bij shop.callaway.golf.com hun spullen bestellen. Vervolgens krijgt de de retailer die het dichtstbij de klant is gevestigd én de spullen op voorraad heeft de mgelijkheid om te leveren. Deze dealer bevindt zich altijd binnen een straal van 25 mijl van de klant en kan daardoor tegen zeer voordelige tarieven en binnen een of twee dagen de producen laten bezorgen. De pure internetspelers hebben hierdoor een nadeel. Omdat deze vaak leveren vanuit centrale depots kunnen ze niet concurreren met de bezorgkosten van de lokale dealers. De internetspelers vinden het dan ook geen prettig businessmodel.
Wanneer geen enkele retailer uit het netwerk kan of wil leveren, verwerkt Callaway de order zelf. Op deze wijze kunnen de dealers niet klagen: ze krijgen op kosten van Callaway orders in hun schoot geworpen en mogen zelf bepalen of ze ze willen hebben of niet.
Callaway is gestart met 250 dealers die zich kwalificeerden op basis van omzet en expertise. Later hebben ze deze voorwaarden afgeschaft en mocht iedere dealer meedoen.
De e-commerce activiteiten worden uitbesteed aan een derde partij. (Zie ook mijn artikel over Shopatron)
Het is een mogelijkheid om de voorraden van de dealers te verwerken in de site zodat meteen kan worden vastgesteld of de dealer kan leveren. Gezien de hoge antiekwaarde van deze branche hebben ze het niet aangedurfd. Ze zijn bang voor te veel onjuiste gegevens, of zelfs opzettelijke obstructie van het systeem.

Voordeel voor Callaway
Het gekozen businessmodel heeft als voordeel dat de dealer wordt aangemoedigd om een breder en dieper assortiment op voorraad te nemen. Hij vergroot daarmee immers de kans om de aangeboden orders in de wacht te slepen. Daarnaast heeft Callaway een vrijbrief om direct alle promotionele activiteiten uit te voeren die ze zelf willen. En daarmee verzamelen ze vervolgens de gewenste consumentendata. Schofman kon of wilde niet zeggen of de directe verkopen tot een verschuiving in aankoop van het merk heeft geleid bij de consumenten of dat het alleen een ander kanaal betrof. Oftewel op zijn Amerikaans: Lift or Shift.
Er is geen sprake van een long tail in de online aankopen. Afgezien van wat maatwerk gaat het toch om het reguliere bulkwerk.

Niet alle consumenten zijn enthousiast over het model. Een deel koopt immers online om niets met de winkel op de hoek te maken te hebben. Nu verzorgt die winkel in de buurt de bestelling. 42 procent van de klachten die Callaway binnen krijgt hebben hieropbetrekking. Schofman heeft geprobeerd het management ervan te overtuigen de consument ook de keuze te geven het product door Callaway zelf te laten bezorgen. Uit angst voor het kanaalconflict hebben ze besloten dat niet te doen.

Kortom, een mooie successtory. De moraal van het verhaal: je kunt een win-winsituatie creëren door rechtstreeks te verkopen en voeling te houden met je markt, en ondertussen business te genereren voor je dealers. Volgens Schofman hoeven retailers niet bang te zijn dat de fabrikant er met de business vandoor gaat. Daarvoor is de positie van de retailer te sterk. In deze branche zal nooit 90 procent direct verkocht worden. Bij een dergelijk model is vertrouwen wel een voorwaarde, je moet op het woord van de fabrikant afgaan dat ze de knop niet op een moment omzetten…..