‘Ik wil dat wij het beter doen dan welke specialist ook’

Is de bouwmarkt van de toekomst volledig digitaal? En rekenen we straks, wanneer we onze virtuele metaverse huisjes willen opknappen, ook de blikken Ral9010 bij Gamma af? Over dat soort zaken breekt Anouk Beeren zich graag het hoofd. Daarbij denkt de directeur cross-channel van Intergamma liever niet in termen van digitaal/fysiek: ‘Als we de gehele klantreis goed voor elkaar krijgen, dan hebben we een goed antwoord op onze online concurrenten.’

Beeld: Zuiver Beeld

Laten we vooropstellen: de metaverse is niet het hoofdthema van dit interview. Daarvoor is het nog te abstract, te ver van de Nederlandse consument. Maar een recente studiereis die Anouk Beeren maakte naar de Verenigde Staten met ShoppingTomorrow zette haar wel aan het denken. Op het moment van dit interview is Beeren een paar dagen terug in Nederland, er zit nog een restantje jet in haar legs, en de learnings beginnen een beetje in te dalen. ‘Een paar jaar geleden hoorde je iedereen over platformen. Dat is nu een no-brainer. Het buzzword van nu is toch wel web3.0 en metaverse. Met welke identiteiten gaan we onze klanten straks tegenkomen? Fysiek, digitaal en straks ook virtueel. Als je hoort hoe hard ze bij Meta daar nu op inzetten, zij geloven honderd procent dat de metaverse net zo groot gaat worden als internet nu is. Een revolutie, ik vind dat interessant. Wat gebeurt er in de grote wereld en hoe kun je dat plotten op je eigen bedrijf. Moeten wij straks als Gamma of Karwei virtuele bouwmaterialen gaan verkopen? Hoe maak je de link, dat mensen met hun virtuele wallet jouw virtuele spullen gaan kopen? Niet: hoe link je ze aan je huidige webshop. Dat is super abstract, zelfs de partijen die zich er al vol mee bezighouden weten nog niet precies wat het gaat worden.’

Laten we eerst even terugspoelen. Anouk Beeren begon drie jaar geleden bij Intergamma. Daarvoor heeft ze tien jaar lang bij horeca groothandel Bidfood de digitale transformatie begeleid. Met enig succes, zo mag ze wel stellen: ‘Toen ik begon bestelde 20 procent van de klanten online; toen ik wegging was dat 98 procent.’ Is dat ook het doel bij Intergamma? Bestelt de klusser over tien jaar alles online? ‘We streven momenteel naar een gezonde verdeling, voor ons. Bij Karwei ligt het online gedeelte wat hoger, bij Gamma wat lager; maar we geloven erg in de combinatie tussen online en offline. Onze bereikbaarheid is een belangrijk sellingpoint voor onze klanten. Beide hebben een functie.’

Onzekerheid wegnemen

Sinds de coronapandemie zijn stempel drukte op het online landschap, is de online omzet van Gamma zo’n 10 procent van het totaal; bij Karwei is dat zo’n 20-25 procent. Niet geheel representatief, omdat in die cijfers de winkelsluitingen van 2021 zijn meegenomen. ‘Maar we zien Gamma nu wel hard groeien. Als je maar de juiste propositie hebt, komt de consument wel. De klant wil het. Ik denk zelf dat die verhouding richting 70 offline, 30 online gaat. In de komende drie jaar gaan we dat zien gebeuren. En daar zal het denk ik wel een beetje bij blijven. Maar, dat zeggen we nu hè?’

Het gaat Beeren er niet om dat zoveel mogelijk mensen online kopen. ‘We hebben recent een groot onderzoek laten doen door Ipsos. Daaruit blijkt dat het grote issue bij mensen die een klus gaan doen is, dat er onzekerheid is. “Kan ik het wel? Heb ik de juiste materialen? Wat moet ik precies kopen?” Als we maar zorgen dat de content online goed is, dat we goed advies geven en daar de juiste materialen aan koppelen, dan hóéft niemand naar een fysieke bouwmarkt te komen. Misschien als je iets vergeten hebt en dat snel nog even wilt halen. Ook daar hebben we een propositie voor uitgewerkt, met pick-up binnen het uur.’

Klantstrategie

Grofweg digitaliseren is dus niet het plan. Toen Beeren bij Intergamma van start ging, stond er ook al een behoorlijk digitaal fundament waarop ze kon voortbouwen. ‘Sinds een jaar of vijf was er al een webshop, met een goed development-team. Dat is prettig, want dat betekent dat je niet intern die strijd nog moet voeren. En van de klantstrategie stonden er ook al contouren. Dat zijn twee pijlers waar ik op verder kan.’

Een online strategie wil Beeren het niet noemen, waar ze nu mee bezig is. Ze heeft het veel liever over een klantstrategie. ‘Hoe bedien je die het beste? Online is daar een onderdeel van, maar de echte change is omnichannel. Drie jaar geleden was 90 procent van onze omzet van de bouwmarkt afkomstig. En intussen zag ik overal online nichespelers opkomen en groot worden. Pre-corona speelde dat ook al. Mijn opdracht is om een bedrijf dat zó groot is, top-3 non-food retailer in Nederland, te bewegen naar klantgedreven, klantcentraal denken en doen. Niet: wat doen we in de bouwmarkt, maar: op welke mogelijke manieren kunnen we de klant binden, bij ons laten kopen en terug laten komen.’

Er is een goede reden dat Intergamma die focus nog niet had. Pas sinds vier jaar is het een gemengd retailbedrijf, met zowel franchisers als eigen winkels. Voor die tijd was het hoofdkantoor van Intergamma een marketing- en inkoopapparaat. Eigen klanten had het niet. ‘Dat is een ongelooflijke verandering geweest voor het bedrijf. Het vergt echt iets van een organisatie om daar in te springen, je moet heel andere keuzes maken.’

Opmars van nichespelers

Terug naar die klantstrategie, of: de klusjourney, zoals men het bij Intergamma noemt. ‘Het zit in de marketingimplementatie, maar het betekent ook dat het marketingapparaat anders moet gaan werken, met een andere mindset. Veel meer: wat drijf de klant? En niet meer: wat willen wij zenden?’ En dan is er mobiel. ‘In de VS hoorde ik iets dat mijn eigen theorie bevestigt: mobile is the glue. Daar geloof ik honderd procent in. Kijk hier op tafel, waar onze devices liggen’ – Beeren wijst naar haar eigen smartphone en die van de interviewer, beide liggen pontificaal op tafel; overigens met goede reden, want het gesprek moet worden opgenomen – ‘die telefoon heb je altijd bij je. Toen ik hier begon hadden we drie formule-apps, ergens ver weggestopt in de Appstore en Playstore onder een heel slechte reviewscore. Echt dramatisch, onder de 2. Dat kan écht niet. Helemaal niet als je vanuit persoonlijke relevantie wilt werken. Dat zien we in alle cijfers terug: het aankoopgedrag is mobile first. Dat geldt ook voor het loyalty-programma. Het is ouderwets dat mensen met een plastic pasje moeten rondlopen; dat doet niks, daarmee ben je niet relevant.’

Wie overigens denkt dat de klusser het liefst fysiek zijn gereedschap en materialen koopt, heeft het mis. 80 procent van de consumenten oriënteert zich al online – en dat zijn cijfers van vóór covid. Maar: het zijn met name de nichespelers die daarvan profiteerden, ziet de cross-channel directeur. ‘Er is een enorme opmars van allerlei nichespelers. Je hebt webshops voor hout, voor bevestigingsmateriaal voor je pergola, voor ventilatie, voor raamdecoratie. Zij bieden hun specifieke klusproject echt perfect aan, online. Ook de grote constructieve klussen worden volledig online verkocht. Ik wil dat wij dat beter doen dan welke specialist dan ook.’

Dat doet Intergamma door zich te richten op ‘speerpuntklussen’. ‘De verfklus, de isolatieklus, dat zijn voorbeelden waar we nu 100 procent op inzetten. Dat doen we zo persoonlijk en relevant mogelijk, van oriëntatie tot aftersales. We zijn die nu aan het uitwerken en verbeteren, de fricties aan het weghalen. Als we dat goed voor elkaar krijgen dan hebben we een goed antwoord op onze online concurrenten.’

E-commercespelregels

Online heeft niet alleen maar voordelen, zo weten veel e-commerce ondernemers. Zeker als je werkt met producten van verschillende formaten en gewicht, kunnen de kosten van bezorging bijvoorbeeld snel oplopen. Toen Intergamma zich net online begon te roeren, was de winstgevendheid van de online shop nog niet zo’n issue. ‘In die tijd wilden we vooral sturen op volume. De kosten maakten niet zoveel uit, wanneer je nog klein bent is dat wel in verhouding. Maar toen door corona de winkels dichtgingen en álles op online ging, dacht ik wel: dat is niet de bedoeling. Dan gaan we keihard onderuit.’ Dit zat met name in de producten met onhandige formaten, aldus Beeren. ‘Bijvoorbeeld als iemand drie gipsplaten bestelt. Die kosten per stuk geloof ik 4 euro, maar het kost ons 120 euro om ze thuis te leveren. Of een stellingkast, dat kost 80 euro om te bezorgen.’ Dat de vlucht naar online voor Intergamma geen strop is geworden, is te danken aan snel schakelen. ‘We hebben meteen dashboards laten bouwen, waarmee we de winstgevendheid en kosten per artikel in kaart brachten. Dan zie je: als ik dit artikel online verkoop, maak ik verlies. Maar je ziet ook dat je dat verlies weer goed kunt maken met andere artikelen. Inmiddels staat alles weer online, maar in het begin hebben we veel artikelen offline gehaald – tegen onze principes in, want onze strategie is dat de klant gewoon moet kunnen kiezen wat, wanneer en hoe hij koopt.’

We moeten meegaan met de spelregels die in e-commerce gelden

Verbeterslagen

Samen met partners heeft Intergamma de achterkant geoptimaliseerd, het distributiecentrum gemechaniseerd, het ordermanagementsysteem sterk verbeterd. ‘Ook met leveranciers hebben we gekeken of zij niet via dropshipment rechtstreeks aan de klant kunnen leveren. Daarmee hebben we echt verbeterslagen gemaakt en zo hebben we de webshop mooi winstgevend kunnen krijgen.’

Dat voortdurend optimaliseren van de bezorgkosten maakt het voor Beeren interessant. ‘Er zijn verschillende manieren. Je kunt het proberen te sturen, door te vragen wanneer de klant het wil hebben en daarmee de slimste route bepalen. En je kunt sturen in de customer experience, bijvoorbeeld door het aantrekkelijker te maken om bepaalde producten zelf af te halen. Als de klant zegt: het is ook prima als ik het pas volgende week heb, dan kunnen we een vriendelijker prijs bieden. Het liefst wil ik een makkelijk eenduidig verhaal kunnen communiceren, maar we hebben nou eenmaal niet maar één soort product. Dat is lastig: we begeven ons in een e-commercewereld, dus we moeten meegaan met de spelregels die daar gelden. Volg je de propositie van bol.com of Coolblue, altijd gratis thuis bezorgd, of spiegel je je aan een nichespeler? We laveren tussen een zo eenduidig mogelijke propositie naar de klant, en meer differentiatie per product. Het is een puzzel, maar dat vanuit klantperspectief oppakken, dat maakt dit werk leuk.’

De platformkwestie

Nog even terug naar iets wat Beeren aan het begin van dit gesprek aanstipte: dat platformen een no-brainer zijn. Voormalig ceo van Intergamma Harm Jan Stoter liet enige tijd terug nog weten niet geïnteresseerd te zijn in verkopen bij marketplaces als bol.com. ‘Onze merken staan zelf krachtig genoeg in de markt’, zo stelde hij. Beeren meldt dat er inmiddels wel wordt gekeken wat het zou doen. ‘We zijn zelf marktleider binnen DIY, maar we kijken zeker naar de mogelijkheden. Voorspeld wordt dat 50 procent van de aankopen gedaan zullen worden op een marktplaats. Vanuit mijn perspectief wil ik zijn waar de klant is. Daarom hebben we nu een kleine pilot lopen bij bol.com, wat Gamma-artikelen, gewoon om eens te kijken hoe dat gaat.’

The right to play is er

En andersom, heeft Intergamma de ambitie om zelf dé DIY marketplace te worden? Ook daar wordt naar gekeken, antwoordt Beeren, als het past, dan past het. ‘Ik kijk wel met interesse hoe anderen dat doen. Hoe Obelink het aanpakt, dat vind ik echt te gek. Op een redelijk pragmatische manier doen ze dat, door te zeggen: “Wij zijn de outdoorspecialist.”’ Of Intergamma dat ook wil zijn voor de bouwsector laat Beeren in het midden. ‘Maar the right to play is er.’

Intergamma
Het in 1970 opgerichte Intergamma is de organisatie achter bijna 400 Karwei- en Gamma-winkels in Nederland en België. Intergamma is marktleider in de Benelux met een omzet van ruim 1,4 miljard euro, waarvan 20 procent online. Sinds september 2013 verkoopt Gamma in Nederland online. De webshop van Karwei volgde niet veel later. Intergamma staat met een opgegeven Nederlandse online omzet van 280 miljoen euro (2021) op de vijftiende plaats in de nieuwe Twinkle100.