De sandwich-generatie

Er is een nieuwe probleemgroep ontstaan door de verdere digitalisering in het bedrijfsleven: de generatie geboren tussen 1960 en 1980. Deze mensen zijn in de bloei van hun leven, maar ingehaald door technologische ontwikkelingen.
 

Tekst: Cor Molenaar

De Rabobank schrapt negenduizend banen, werd afgelopen week bekend, maar tegelijkertijd wil de bank wel ‘aanwezig’ zijn. Rijdende kantoren moeten het lokale netwerk overeind houden. Onder de slachtoffers vermoedelijk veel werknemers die zijn geboren tussen 1960 en 1980. ’Door de virtualisering ga je op een andere manier met je klanten om. Dat betekent ook dat je met minder mensen op een andere manier diensten verleent’, verklaarde topman Wiebe Draijer vorige maand al.

De generatie 1960-1980 voelt volop dat hun vaardigheden en kennis in veel gevallen achterhaald, overbodig geworden of ingehaald zijn door die van de jongere garde.

De sandwich generatie
De term sandwich-generatie komt uit Engeland. Het is een generatie die leeft tussen twee verschillende technologische ontwikkelingen, tussen twee verschillende structuren en maatschappelijke essenties. Deze generatie heeft de zorg over hun ouders, immers de regering wil steeds meer verantwoordelijkheid bij de familie leggen voor de ouderen (en zorgbehoevenden). Ouderen die voor hun verzorging steeds meer tijd vragen van hun kinderen, die doorgaans verder weg wonen dan vroeger. Deze generatie heeft ook nog vaak (studerende) kinderen, bij hun partner en/of ex-partner, die geld en aandacht vragen, een hypotheek die misschien wel onder water staat en daarnaast moeten ze ook zorgen voor hun eigen pensioen. Ook zij worden ouder. Op zich is dit natuurlijk van alle tijden, maar vroeger (lees: tot voor kort) was er voldoende werkgelegenheid, waren de technische ontwikkelingen beperkt tot procesmatige automatisering, was er geen sprake van disruptie of snelle structurele veranderingen en ook was de snelheid van verandering overzienbaar. Tegenwoordig zijn de veranderingen in het (zaken)leven ingrijpend, gaan de ontwikkelingen snel en zijn deze veranderingen versneld sinds de recessie.  Ook moeten bedrijven snel hierop reageren om mee te kunnen gaan met de andere vraag in de markt, de internationalisatie en nieuwe concurrentieverhoudingen. Dit vraagt om een andere visie, nieuwe vaardigheid en een andere beoordeling van de waarde van functies in een bedrijfsproces.

Veranderen is een noodzaak om te overleven
Daar zit je dan als werknemer, opgeleid in een aanbodtijdperk met productgericht denken, praten over verkopen, massacommunicatie, distributiekanalen, persoonlijke contacten en de 4 P’s van Kotler. Oude technieken en vaardigheden, die geen indruk meer maken op de klanten van vandaag. Die kopen anders, direct, ze verwachten andere dienstverlening en ze zijn vaak mondiger en beter op de hoogte dan de ‘verkopende’ partij. Organisaties moeten naar deze klanten luisteren, hun gedrag analyseren, kijken hoe ze opnieuw kunnen concurreren, goedkoper, slagvaardiger en relevanter.

Opnieuw worden bedrijfsprocessen geëvalueerd. Hebben wij wel behoefte aan resellers, winkels, groothandelaren? Moet de logistiek wel zo lang duren, hoe kunnen wij met minder voorraden, minder kapitaalbeslag (cloud) en een nieuw businessmodel relevant blijven, toekomstbestendig worden? Op basis van deze keuzen en de daaruit te maken blauwdruk wordt ook naar de kosten gekeken. Dan komen onder meer de volgende vragen aan de orde:

• Hebben wij voorraden nodig (3D-printer komt eraan)?
• Hebben wij eigen vrachtwagens nodig (zelfsturende auto’s komen eraan)?
• Hebben wij behoefte aan eigen panden (fixed assets leiden tot verstarring in de besluitvorming)?
• Hebben wij behoefte aan eigen systemen (cloud computing is goedkoper en flexibeler)?
• Wat moeten wij met het personeel (payrolling, insourcing of digitaliseren is ook mogelijk)?

Minder en ander personeel
Opnieuw wordt gekeken of er een functie/skill match is. Minder personeel door digitalisering en herstructurering en ander personeel doordat andere vaardigheden nodig zijn. Daarnaast leidt eigen personeel ook tot minder flexibiliteit in de besluitvorming en trager reageren op marktveranderingen. Dit is de realiteit van vandaag en de toekomst is niet rooskleurig voor klassieke denkers.

De computercapacteit verdubbelt iedere twee jaar. Dus nu kunnen wij nog maar 25 procent doen van wat in 2020 mogelijk zal zijn. Nieuwe technologische toepassingen komen snel, mensen (de jongere generaties) veranderen snel door de adoptie van deze technologie (kijk maar naar de impact van de smartphone) en ook internationaal handelen wordt steeds normaler. Er wordt gewerkt aan uniforme wetgeving in de EU voor het verkopen (kopen) op afstand via internet. Dynamica alom.

In de tabel hierboven is te zien dat de X-generatie zo'n 50 is. Deze mensen zijn ‘rijk’ aan ervaring, kennis en vaardigheden waar steeds minder vraag naar is, waaronder fabriekswerk en fysieke winkelkennis. Deze generatie beschikt over vaardigheden in persoonlijke contacten en met netwerken, alleen de klanten komen niet meer of vragen niets meer, ze doen het zelf, online. In deze periode van disruptie zijn nieuwe vaardigheden en kennis nodig, maar lang niet iedereen van 50 jaar en ouder heeft deze kennis of ervaring. Lang niet iedereen kan omgeschoold worden.

Nooit meegekregen
De sandwich-generatie is opgegroeid in de jaren ‘70 en ’80: in een strak gestuurde, aanbodgerichte samenleving en bedrijfsleven in hiërarchische organisaties. Al decennia werkten ze met een strikte functiebeschrijving en jaarlijkse beoordelingsgesprekken. Efficiency was belangrijk, evenals je aanpassen aan bestaande structuren. Van negen tot vijf werken op kantoor, vijf dagen in de week, pakweg dertig vakantiedagen en een auto van de zaak. Ieder jaar een loonsverhoging ter compensatie van de inflatie. Vaste salarissen, die los stonden van de individuele productiviteit of winstgevendheid van de organisatie. Ieder jaar een salarisverhoging ondanks dat de meerwaarde of productiviteit na een bepaalde leeftijd afliep. Nederland zocht een eigen weg tussen het Japanse en Angelsaksische systeem in. In Japan is de beloning vaak leeftijdgebonden, gebonden aan financiële privébehoeften met een piek rond je veertigste. Dan is de schuldpositie van veel mensen het hoogst dus dan is behoefte aan een hoger salaris. Later wordt die behoefte minder dus is ook minder salaris nodig. In Amerika zijn de salarissen sterk gekoppeld aan de productiviteit van een werknemer of een afdeling. Competitie tussen werknemers is gewoon. En als je niet meer aan de eisen voldoet, moet je een andere bron van inkomsten zoeken. Terwijl wij in de jaren ‘70 en ‘80 volop spraken over full employment (verantwoordelijkheid overheid) en lifetime employment (verantwoordelijkheid werkgever), was Amerika al bezig met employability (verantwoordelijkheid werknemer). Aantrekkelijk blijven voor een werkgever dus. Nederland zocht naar stabiliteit en een sociaal stelsel, het Rijnlandse model werd toegepast. Werknemers zochten en kregen bescherming van de werkgever of via wetgeving van de overheid. Er zal altijd goed gezorgd worden voor die afhankelijke werknemer. Totdat de omstandigheden veranderen, bedrijven moeten krimpen, aanpassen bij nieuwe concurrentieposities of moeten veel sneller moeten reageren op veranderingen om te overleven.

Jongeren kennen deze wereld, zij zijn opgegroeid met computers, veranderingen, directe communicatie en internet. Zij zijn de natives van deze wereld en de toekomstige wereld. Digitale immigranten (de X-generatie) proberen het te begrijpen, maar het is zo’n andere wereld. De klappen komen hard aan in de financiële sector, een sector met een riante beloningsstructuur en optimale zorg voor hun werknemers. Het ging decennia goed, men was afhankelijk van de persoonlijke vaardigheden van de werknemers. Maar nu moeten ook banken en verzekeraars vechten om zelf te overleven. Kosten besparen, productportfolio’s aanpassen, focussen op winstgevende activiteiten en bovenal veranderen! Dit gaat ten koste van al die werknemers die al decennia lang bij ‘de Bank’ werken, maar ‘de Bank’ heeft geen keuze.

Stille armoede
Massaal komen alle vijftigers op de markt, waarop nog maar beperkt plaats is voor hun vaardigheden en kennis. Het opgebouwde netwerk (if any) treft hetzelfde lot. Alleen hoe zit het dan met je eigen kosten: levensstijl, pensioenopbouw of hypotheek? Een probleem tekent zich af voor een grote groep Nederlanders, die eigenlijk buiten hun schuld in dit lot moet berusten. Natuurlijk, op termijn komt alles goed, Maar de eerste vijf tot tien jaar zal de disruptie nog tot veel veranderingen leiden. Moet er dan niet nu, meteen, een plan komen om dit sociale probleem op te lossen? De discussies over een basisinkomen gaan over alle Nederlanders, maar jongeren moeten juist op zoek naar de nieuwe banen en de babyboomers redden zichzelf wel. Het is juist de sandwich-generatie die aan haar lot wordt overgelaten, een stille armoede tekent zich af. Een basisinkomen lijkt een goed begin om deze mensen te helpen een nieuwe weg te vinden en te werken aan het sociale zelfvertrouwen. Laten wij allen kijken hoe deze groep niet buiten de boot valt. Dit is eigenlijk het probleem van vandaag en de komende jaren. Waarom trekt niemand zich het lot van deze groep aan? Misschien omdat het geen klagers zijn, omdat ze ook eigenwaarde hebben en naarstig hoop blijven houden op een betere toekomst.

De mensen krampachtig aan het werk houden leidt tot onvrede van werknemer en werkgever, maar zoeken naar andere mogelijkheden zorgt voor slagkracht bij bedrijven en nieuwe mogelijkheden bij deze werknemers. Nieuwe tijden, nieuwe vaardigheden, maar een beetje hulp is welkom!

Cor Molenaar is buitengewoon hoogleraar aan de Rotterdam School of Management (RSM) onderdeel van de Erasmus Universiteit. Dit artikel verscheen eerder op Cormolenaar.nl.