Blokker is niet dood, alleen in transformatie

Blokker Holding, ten dode opgeschreven volgens sommigen, leeft. De naamgevende keten van het familiebedrijf kiest voor een radicale transformatie rondom het domein 'thuis'. Winkels, webwinkels en organisatie worden in elkaar geschoven.

Zo snel worden er conclusies getrokken zonder naar de onderliggende feiten te kijken. Bas Vermond analyseert Blokker op basis van historische gegevens en marktontwikkelingen en komt tot de conclusie dat Blokker Holding een sterfhuis is. Jammer dat er weer naar symptomen wordt gekeken, in dit geval historische resultaten, en niet naar de onderliggen de feiten.

Door: Cor Molenaar

De retailmarkt verandert snel, maar er is wel degelijk toekomst voor dagelijkse boodschappen, food en non- food. Wat speelt er:

* Klanten oriënteren zich steeds meer en steeds vaker online voordat ze naar de winkels gaan
* Winkels moeten fysieke en hybride mogelijkheden bieden aan klanten
* Winkels moeten warm en uitnodigend zijn met een collectie die keuze biedt en aanspreekt. Het moet leuk zijn om er te komen en te kopen.
* Een duidelijke interactie met klanten op het moment van aanwezigheid is vereist, maar ook via customer support als het de klant uitkomt.

Kansen voor de toekomst
Deze veranderingen bepalen in sterke mate de toekomst van winkels en winkelketens. Zelden was een ontwikkeling zo ingrijpend en zo snel als de huidige ontwikkeling. Afwachten en naar het verleden kijken is geen perspectief voor de toekomst. Visie en ondernemerschap zijn dat wel. Juist deze aspecten zijn altijd volop aanwezig geweest bij Blokker. Een dominante leider, Jaap Blokker, leidde sinds de jaren zeventig de weg naar succes. Het overlijden van Jaap Blokker was enerzijds het afscheid van een dominante leider, maar viel eigenlijk samen met het afscheid van een retailtijdperk: de opkomst van internet als koop- en oriëntatie kanaal. Blokker moest niet alleen op zoek naar een nieuwe algemeen directeur, maar ook naar een visie op deze toekomst. Daarnaast was de familie van oudsher nauw betrokken bij de bedrijfsvoering en moest een nieuwe plaats vinden in de organisatie. Dit alles kostte tijd. Lang niet alles ging goed, noch bij de nieuwe leiders noch in de formules. Maar overal wordt van geleerd. Een familiebedrijf, dat altijd zuinig is geweest, heeft een buffer opgebouwd. Dit in tegenstelling tot bedrijven, die eigendom zijn van private equity of gedomineerd worden door vreemd vermogen zoals bankleningen. Dat dit bij Blokker niet het geval is, is een onderdeel van de veerkracht van Blokker. Er was en is geld voor aanpassingen, experimenten en veranderingen (transitie). Dit kost tijd, maar ook geld en het gaat veelal ten koste van de resultaten op korte termijn. Zie hier de misvatting als alleen naar resultaten wordt gekeken.

Blokker in transitie
De oude Blokker was rommelig, onoverzichtelijk, het ontbrak aan een duidelijke product- of merkenstrategie en een doordachte internetstrategie gebaseerd op klantgedrag. Er was een te algemeen benoemde doelgroep en geen gefocust productbeleid.

Een paar jaar geleden werd al de noodzaak van internet ingezien en werd een aparte afdeling opgezet, Nextail. Ambitieuze jongeren, die retail vanuit een ander perspectief benaderen, vol ambitie:

‘Onze ambitie is dan ook duidelijk: wij willen ook online de grootste non-food retailer van Nederland worden! Deze ambitieuze doelstelling gaan wij bereiken met een team van de beste online professionals van Nederland.’

De Nextail-mensen werken voor alle Blokker-formules, hun analyses zijn waardevol om op het klantgedrag in te spelen. De afdeling is nu al meer dan honderd man groot. Het online omzetaandeel van Blokker bedraagt al meer dan 9 procent en is zeer snel aan het groeien. Door de transitie zal deze groei in een verdere versnelling komen. Internet is volledig geïntegreerd binnen de nieuwe winkelformule met online productinformatie, online bestelmogelijkheden en thuisbezorgen of ophaalfaciliteiten. Maar er is natuurlijk meer nodig:

* Een frisse, overzichtelijke winkel die warm aandoet
* Merkartikelen naast eigen merken
* Overzichtelijke artikelpresentaties binnen een hedonische (gezellige) context
* Geen schreeuwerige prijsaanbiedingen, maar subtiele vermeldingen: value for money.
* Maar ook een sanering van het aanbod, sterk gericht op de beoogde doelgroep.

Vooral dit laatste aspect is opvallend. De Bijenkorf liet al zien dat een geïntegreerde benadering van de beoogde doelgroep succesvol is. Media Markt liet al zien dat een hybride concept, waarbij internet geïntegreerd is binnen een fysieke omgeving, stimulerend werkt op de verkopen.

Radicale transformatie
Blokker heeft gekozen voor het domein ‘thuis’. Een perceptie en verwachting voor klanten. Dit vraagt om een specifiek productaanbod, verschillende prijsniveaus en een aantrekkelijke uitstalling van de producten in de winkel en online natuurlijk, maar ook online ondersteuning in de winkel. Een zeer bewuste en kansrijke keuze.

Blokker had te lijden onder het succes van Action: lage prijzen en partijartikelen, maar kiest nu bewust voor een andere weg. Het domein thuis is een domein voor de jongeren, maar ook voor de ouderen. Sfeer en vernieuwing zijn hierbij belangrijk. Dit vraagt om een ander assortiment. Afscheid werd genomen van partijenhandel (zoals Action) of een te breed assortiment. Het moet in het domein passen, ondersteund zijn aan de doelgroepen en geënt zijn op de mogelijkheden van de techniek/internet. Eigenlijk is er sprake van een radicale transformatie, maar er wordt ingespeeld op de kansen in de markt en de mogelijkheden van internet.

V&D laat een groot gat achter in de markt, het middensegment. Maar V&D was naast een grote moderetailer, ook een retailer van huishoudelijke, woninggebaseerde artikelen. Juist in dit segment is er geen grote speler meer in Nederland, dat biedt kansen voor Blokker. Tel de  lokale aanwezigheid daar bij op en de perspectieven voor deze strategie zijn veelbelovend. Vandaag wordt de eerste nieuwe Blokker-winkel geopend, aan de Amsterdamse Bilderdijkstraat, en iedere dag volgt er een nieuwe opening. Snelheid is belangrijk.

Is het zo eenvoudig?
Het lijkt allemaal logisch misschien, maar bij een nieuwe koers komt veel kijken: training van het verkooppersoneel (wie kan wel mee in de transformatie en wie niet?) bijvoorbeeld.  Er moet een draai worden gemaakt van een inkoopgerichte organisatie naar een organisatie gericht op ‘categorymanagement binnen het domein’. Ook digitale ontwikkeling vergt veel aandacht, zowel direct online als op locatie.

Ervaringen uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst, maar inspelen op de veranderingen in de markt is nooit verkeerd. Er is sprake van een radicale transformatie bij Blokker, waarbij de winkels, de online activiteiten en de organisatie geïntegreerd worden. Daarmee biedt het familiebedrijf, dat al meer dan honderd jaar bestaat en voorlopig nog even door wil, wellicht een voorbeeld voor andere winkelketens.

Cor Molenaar is buitengewoon hoogleraar aan de Rotterdam School of Management (RSM) onderdeel van de Erasmus Universiteit. Dit artikel verscheen eerder op Cormolenaar.nl.