‘Netwerkmodel toekomst van retail’

Al achttien jaar bouwt Daniel Ropers met Bol.com aan ‘de beste winkel die er ooit is geweest’. Van boeken- en cd-verkoper naar een platform met eindeloos aanbod. Het grote inzicht van de afgelopen jaren: niet alles alleen willen doen.

‘Soms zou ik willen dat ik niet bij Bol.com werkte, dan kon ik dit verhaal vertellen zonder dat het uit “verdachte” hoek komt.’

Tekst: Marieke Verdonk | Beeld: Thomas Fasting

‘Tien jaar is eigenlijk helemaal niet lang’, zegt Daniel Ropers. ‘We staan nog helemaal aan het begin er is nog heel veel te ontdekken. Bol.com bestaat al achttien jaar en ik heb het gevoel dat Twinkle er al die tijd al was.’ De algemeen directeur van Bol.com beent energiek door het WTC in Utrecht. Het pand wordt gedeeld met andere bedrijven en een deel van de medewerkers zit in een naastgelegen toren. Maar dat Bol.com een groot deel van het pand in gebruik heeft, blijft niet onopgemerkt: Billie die je bij de balie verwelkomt, logo’s en veel blauw. Oók het blauw van Albert Heijn. Ropers schiet de AH to Go in voor een kop koffie. Hij wordt direct aangesproken door de caissière die graag een afspraak met hem wil maken omdat ze zich niet gehoord voelt. Zorgelijk, vindt Ropers, die de vrouw bij naam kent, en hij belooft erop terug te komen. ‘De medewerkers van deze AH to Go zijn net zo goed onze collega’s’, benadrukt hij. Duizend mensen werken er ondertussen bij de grootste webwinkel van Nederland en er staan nog steeds vacatures open.

Netwerkmodel
Op weg naar zijn kantoor passeren we posters van Pink Floyd en David Bowie en zien we de ‘huiskamer’, die ingericht is met als thema muziek. Een verdieping hoger - Ropers schiet de trap weer op - is het thema ‘Wonen & koken’ en zijn de gordijnen gemaakt van blauw geblokte theedoekstof. Op de tweede verdieping toont Ropers zijn werkplek: een bureau met een laptop tussen een aantal collega’s. De directeur zit nog geen minuut rustig op z’n stoel, als hij weer opspringt om zijn theorie over de toekomst van retail te ondersteunen met tekeningen op flip-over.

Die theorie komt in een notendop hierop neer: het traditionele retailmodel is niet meer houdbaar, retailers moeten gaan samenwerken met historisch gezien hun concurrenten en zich concentreren op de punten waarin ze uitblinken. Netwerkmodellen zijn de toekomst van retail. En Bol.com is zo’n netwerk. De directeur: ‘Het stoort me dat mensen denken dat ik dit uit eigenbelang zeg. Maar het is geen verhaal dat ik heb bedacht omdat wij met Bol.com naar een netwerkmodel zijn gegaan. Het is juist omgekeerd: wij zagen dit aankomen en hebben onze strategie aangepast. Soms zou ik willen dat ik niet bij Bol.com werkte, maar dat ik een professor was zoals Cor Molenaar of Kitty Koelemeijer, dan kon ik dit verhaal vertellen zonder dat het uit “verdachte” hoek komt.’

Schakels ontbundelen
Retail - en ook e-commerce - zijn altijd traditioneel ingevuld, betoogt Ropers. Als schakel tussen leverancier en klant worden de activiteiten van de retailer gezien als één integraal ding. Maar het is een keten van schakels die je uit elkaar moet halen. Tien schakels schrijft hij op het grote vel papier: bekendheid, bereikbaarheid, kennis van de klantvraag, kennis van het aanbod, kennis van winkelinrichting, prijsstelling, verkrijgingsopties, logistiek (inbound en outbound), betalen en service. Ropers: ‘Als ik naar een sportwinkel ga in het centrum van Utrecht dan denk ik aan Perry Sport. Grote bekendheid, goed bereikbaar, ze weten hoe je een winkel goed inricht en je kunt er goed betalen. Op andere vlakken scoren ze minder. Ga ik naar een kampeerspeciaalzaak voor die ene specifieke slaapzak die ik ook bij Perry wilde kopen, dan zie je dat die bijvoorbeeld niet goed scoort op bekendheid en bereikbaarheid, maar juist weer wel op kennis van de klantvraag en kennis van het aanbod. Dan heb je nog de prijsstunter die weer andere plus- en minpunten heeft. En daar bovenop zoek ik zowel offline als online. We kennen allemaal die grillige customer journey.’

Het probleem is, zegt Ropers, dat door de transparantie die internet heeft gebracht, de consument weet dat er meerdere varianten zijn. Hij heeft de keuze en ervaart cognitieve dissonantie. ‘Dat is de frustratie die je gaat voelen als je kennis hebt van de alternatieven.’ En dus schieten de verwachtingen die de consument heeft over de tien schakels die de retailer van oudsher tot retailer maken, in een sneltreinvaart omhoog. En dus worden winkeliers, offline en online, gedwongen om te investeren in zaken waarin ze al niet het beste waren. Investeringen die ten koste gaan van het beschermen en uitbouwen van hun eigen, unieke toegevoegde waarde. En dat is geen houdbare situatie, denkt Ropers. ‘Het gaat dus om het uit elkaar halen van de schakels, je toeleggen op de sterktes en die uitbouwen en de rest partneren met een partij die wellicht historisch gezien je concurrent is. Voor verkopers is nu de definitie van retail dat iedereen die iets doet in retail de concurrent is. En je gaat de concurrent niet helpen, dat is logisch. Maar dat is juist niet logisch.’

Volkomen logisch
Het netwerkmodel is een volkomen logisch model omdat het waarde toevoegt, vindt Ropers. ‘Het Chinese Alibaba is het mooiste voorbeeld. Zij hebben een goede bereikbaarheid, bekendheid, logistiek en betalen is op orde, maar het harde retailstuk slaan ze over. Ze weten dat het aanbod er al volop is, kopen dus niet in en bepalen ook niet zelf de prijs. Maar Alibaba kan wel als platform centrale afspraken met de overheid maken die individuele Chinese aanbieders van producten en diensten nooit voor elkaar zouden krijgen.’

Briljante omzetimpuls
Bol.com zelf is retailer en stelt zijn platform open voor andere retailers, een hybride model waarbij uiteraard wordt gekozen voor de best of both worlds. Ropers: ‘Wij zijn er goed in om al het losse aanbod te integreren in één winkel. We hebben de traffic, de service, betaalmethoden en sinds kort kunnen partners ook gebruikmaken van onze fulfilment. Al onze partners zullen zeggen dat verkopen via Bol.com een briljante impuls geeft aan hun omzet. Als je vraagt hoe soepel het loopt, dan hebben ze tal van suggesties voor verbetering. Het is onze taak om daaraan te werken.’ De niet geringe ambitie van Ropers is en blijft de beste winkel neer te zetten die er ooit is geweest. ‘Maar onze winkel heeft een voor- en een achterdeur. We willen de best place to buy zijn, betrouwbaar, met een eindeloos aanbod. Maar heel belangrijk is ook dat we voor onze partners aan de achterdeur de best place to sell zijn. Het meest effectieve verkoopkanaal, met een hoge opbrengst voor iedereen die wat toevoegt.’

Ropers verwacht dat er in 2025 naast Bol.com maximaal nog twee andere partijen zijn die de functie hebben om alle goeds wat er te koop is zichtbaar te maken. ‘Ik verwacht niet dat er een nieuwe partij bijkomt. Maar zeg nooit nooit. Google zou zoiets bijvoorbeeld kunnen doen. Ik denk dat Bol.com zelf ook in 2025 nog bekendstaan als winkel, omdat we de vraag van klanten koppelen aan al dat mooie aanbod van producten en diensten en verhalen dat er is. En waar de markt niet in datgene voorziet wat klanten willen, en we dus zelf aanbod, service, informatie en inspiratie kunnen toevoegen, zullen we dat doen. Alles om de beste winkel te maken die er ooit is geweest.’

____________________

Vier hoogtepunten

Daniel Ropers’ vier hoogtepunten uit de afgelopen tien jaar:

1. 'Bereiken van winstgevendheid binnen één jaar nadat het bedrijf bijna had moeten stoppen omdat Bertelsmann er geen brood meer in zag en geen enkele Nederlandse investeerder bereid was om in te stappen. Dat was trouwens in 2004, dus elf jaar geleden - ik smokkel hier een beetje.’

2. ‘Het bereiken van de top-3 van meest gewaardeerde, meest vertrouwde, en meest onmisbare (retail)merken van Nederland: dat een online winkel in zo’n korte tijd door de consumenten zó omarmd kan worden, dat maakt me nederig en maakt dat ik elke dag de verantwoordelijkheid voel om alles wat er nog beter kan met volle energie ter hand te nemen.’

3. ‘De lancering van Bol.com Plaza in 2011, het model waarbij we alle concurrentievoordelen die we tot dan toe hadden gebouwd in één klap gingen delen met iedereen die dat wilde. Men versleet ons voor gek, maar vorig jaar was de gecombineerde omzet van onze verkooppartners al groter dan de nummer tien in de Twinkle100, wat het succes voor de klanten én de partners bewijst.’

4. ‘De aansluiting bij Ahold in 2012, die ervoor heeft gezorgd dat we unieke dingen kunnen bieden aan klanten, zoals de achthonderd additionele afhaalpunten bij Albert Heijn, en de lancering van Vandaag Ophalen. En waardoor we flink extra kunnen investeren in een nog betere winkel voor onze klanten en partners.’

____________________
 
Dit artikel verscheen eerder in het jubileumnummer van Twinkle (november 2015).