Online versus offline: kostenstructuren

Fysieke winkeliers hebben het moeilijk. Natuurlijk er is recessie, natuurlijk nemen de online bestedingen sterk toe en natuurlijk is er sprake van een verandering in het koopgedrag door internet. Toch is er meer aan de hand.

Tekst: Cor Molenaar

Al het bovenstaande leidt tot een verschuiving van omzetten van fysieke winkels naar internetaanbieders, maar ook tot een erosie van marges. Deze factoren zetten de rentabiliteit van winkels onder druk. De schuld geven aan internet, het weer of aan het andere koopgedrag is toch te eenvoudig. Want klopt de samenwerking in het retailkanaal nog wel? Klopt het financieringsmodel nog wel? Problemen moeten bij de basis worden opgelost!

De oude structuur: winkels betalen alles
Winkels blijven belangrijk voor de sociale cohesie in plaatsen. De supermarkt is een ´favourite meeting place´,  een sociaal ontmoetingspunt voor lokale bewoners. Dit is één van de oorzaken dat de verkopen van levensmiddelen via internet nog beperkt blijven. Maar vooral de non-foodwinkels, de niet dagelijkse boodschappen, leiden tot een positieve winkelervaring en ook een plezierig tijdverdrijf. Vele initiatieven zijn al ontplooid om juist de emotionele kant van winkelen te stimuleren. Daar wil ik nu niet op ingaan. Maar door het andere koopgedrag van klanten is ook de economische basis van winkels veranderd. De kostenstructuur van internetaanbieders is wezenlijk anders dan de kostenstructuur van winkels, waardoor er een andere basis ontstaat voor de prijsvorming, misschien is er wel sprake van een 'non-level playingfield´.

Financieringsproblemen
Een voorbeeld hiervan is de financiering van de voorraden. Winkels moeten vaak lang van te voren inkopen (zoals mode of juweliers), bij een dynamische markt is de voorspelbaarheid van de toekomstige vraag erg lastig. De aankopen moeten wel snel, soms zelfs vooruit, betaald worden. Wie is nu verantwoordelijk voor de investering in de voorraad? Eenzelfde probleem doet zich voor als de artikelen minder snel verkocht worden, ook hierdoor ontstaat een financieringsprobleem. Een voorbeeld zal dit duidelijk maken.

Normaal is er sprake van een ‘20-80 regel’. 20 procent van de voorraden betreft artikelen die makkelijk en snel verkocht worden, terwijl 80 procent van de artikelen een lagere omzetsnelheid heeft.

Als de winkelier de voorraad moet inkopen zal hij rekening houden met de terugverdientijd van de voorraden. De bestsellers, de 20 procent, zullen verkocht worden in dezelfde termijn als de leveranciers betaald moeten worden. Hierdoor ontstaat cashflow voor de nieuwe aankopen. De andere voorraden (de 80 procent) moeten op een andere wijze worden gefinancierd, met eigen vermogen of met leningen.

Door de ontwikkelingen van de laatste jaren echter daalt de omzetsnelheid van de 20 procent bestsellers. Als dit langzaam gebeurt kan hierop worden ingespeeld, als dit echter snel gebeurt of als de winkeliers te optimistisch blijft over een herstel van de omzet (‘einde recessie is in zicht’, ‘internet is ook maar een hype’ e.d.) ontstaat er een financieringsprobleem. Er wordt bijvoorbeeld maar 15 procent verkocht binnen de betaalperiode van het leverancierskrediet. De andere 5 procent moet gefinancierd worden. Als de reserves al gebruikt zijn en als banken niet mee kunnen of willen financieren ontstaat er een probleem. Dit zie ik regelmatig gebeuren in de retail. Het is niet de afgenomen omzet op zich, maar het financieringsprobleem dat funest is voor winkeliers. De recente problemen bij Siebel en Polare zijn hier voorbeelden van. Het financieringstekort kan niet meer opgevuld worden met eigen vermogen of met extra vreemd vermogen. Het oude model komt onder drukt te staan.

Onderhandelen of samenwerken?
Een nieuwe benadering van dit probleem is de hybride benadering, waarbij winkeliers in samenwerking met leveranciers een samenwerking voorstaan. In de winkel de snellopende artikelen met een omzetsnelheid gelijk aan het leverancierskrediet. Voor andere artikelen ondersteuning met internet en afwijkende financieringsmodellen of consignatie en tenslotte voor de echte ‘slow movers’ of accessoires een internetpropositie samen met leveranciers. Chris Anderson, voorvechter van het denken in long tail en short tail concepten, is hier een groot voorstander van. Dit is meteen de blauwdruk voor een economische basis van winkels in de toekomst, in het hybride tijdperk.

Doordat de betaling voor de geleverde voorraden op zich laten wachten en doordat ze betrokken raken bij faillissementen van winkels groeit echter de onzekerheid bij leveranciers. Er worden dan steeds vaker kortere betalingsperioden gehanteerd tot contante betaling bij aflevering aan toe. Hier ontstaat een ‘Catch 22’ situatie. Winkeliers hebben problemen met de cashflow en moeten ook eerder betalen voor de voorraad, maar zonder voorraad ook geen cashflow.

Speelt dit dan niet bij internetaanbieders? Soms wel, vaak niet. Door afspraken te maken met leveranciers of distributeurs hoeven de artikelen vaak pas afgerekend te worden nadat de bestelling geplaatst is. De internetaanbieder krijgt direct betaald van de klant en rekent achteraf af met de distributeur of fabrikant. Zeker als er een nauwe relatie is tussen distributeur of fabrikant kan de internetaanbieder profiteren van een leverancierskrediet door de betaling achteraf en van de cashflow van verkopen door de directe betaling van klanten. Een droomsituatie natuurlijk voor de fysieke winkel.

De spanningen tussen leveranciers en winkels over voorraden komen zowel bij grote als kleine winkels voor. In het verleden heeft Albert Heijn diverse gevechten geleverd met leveranciers over de inkoopprijs. Coca Cola en Peijnenburg hebben al eens de levering gestopt. Maar ook in de non-food komt dit voor. Winkelketens oefenen hun macht uit richting leveranciers, waardoor er toch een slechte basis ontstaat voor een gezonde samenwerking. Dat is juist nu belangrijk is. Recentelijk kwam de Hema met een soortgelijk bericht negatief in het nieuws.

Huisvestingskosten
Naast voorraad- en inkoopkosten zijn huisvestingskosten van groot belang voor winkels en eigenlijk niet of in mindere mate van belang voor de internetaanbieder. Het is daarom logisch dat de huisvestingskosten hoger zijn bij winkels dan voor de magazijnen van internetaanbieders. A1 locaties met veel publiek zijn aantrekkelijk, maar kostbaar. De beschikbare vierkante meters worden zoveel mogelijk gebruikt als winkeloppervlakte, de voorraad van winkels ligt meteen in de winkel (‘als het er niet ligt hebben wij het niet meer’). Als de economische basis onder druk komt te staan, is het begrijpelijk dat ook naar huisvestingskosten wordt gekeken. Een goedkoper pand is vaak een pand op een mindere locatie. De roep om huurverlaging is dan ook begrijpelijk. Maar dat hoeft niet de oplossing te zijn. Als de belanghebbenden niet als zelfstandige entiteiten het eigen belang vooropstellen, maar bereid zijn om te praten over het gezamenlijke belang, kunnen er ook andere modellen worden afgesproken. Het gaat de winkelier om een gezonde economische basis, het gaat de vastgoedeigenaar om een reëel rendement op zijn investering. Vanuit deze twee uitgangspunten moeten creatieve oplossingen te bedenken zijn.

Vastgoedeigenaren kunnen bijvoorbeeld samenwerken met winkeliers om bezoekers te trekken. Ze betalen mee aan gezamenlijke activiteiten, ze investeringen in technologie om klanten te trekken en te binden zoals nieuwe licht- en geluidsfaciliteiten, wifi en andere technologische toepassingen. Vastgoedeigenaren zijn bereid om een deel van de huurprijs te flexibiliseren door bijvoorbeeld omzetgerelateerde huur. Deze ontwikkelingen worden nu bijvoorbeeld al in enkele gevallen toegepast door Corio, Vastned en Multi. Ook is het mogelijk om de winkelruimte te koppelen aan separate opslagruimte in de nabijheid, zodat er minder winkeloppervlakte nodig is, maar artikelen wel snel geleverd kunnen worden (binnen 10 minuten bijvoorbeeld via een zogenoemde ‘city hub’). Dit gebeurt onder andere bij Burberry op de Regentstreet in Londen. Ongetwijfeld zijn er in gezamenlijk overleg nog meer mogelijkheden, maar dan moet er wel overlegd worden, in goed vertrouwen en doelgericht: winkels rendabel maken of houden.
 
Personeelskosten
Een andere kostenpost waar creatief mee omgegaan moet worden zijn personeelskosten. Het snijden in personeelskosten door minder en goedkoper personeel in dienst te nemen is slecht een kortetermijnoplossing. Dit biedt geen meerwaarde voor klanten, die al snel de winkels zullen mijden. Het is vreemd dat er wel gesproken wordt over verruiming van openingstijden, maar nooit over beperking van openingstijden. Natuurlijk, klanten willen graag winkelen op andere momenten dan vroeger, op zaterdagavond en zondag bijvoorbeeld, maar er zijn ook heel veel momenten waar er geen winkelend publiek te bespeuren is. Winkels kunnen dan best dicht. Denk aan maandagen, ochtenden of de ouderwetse koopavond. Verruiming van winkeltijden is eigenlijk een verschuiving van openingstijden. Maak dan een economische afweging tussen kosten en opbrengsten en maak dan pas een personeelsplanning. Misschien is ook het Amerikaanse model nog niet zo gek om personeel verantwoordelijk te maken voor zijn eigen winkel in de winkel. Stimuleer en beloon ondernemerschap. De roep om flexibilisering kan behalve op huurprijzen natuurlijk ook op loonkosten van toepassing zijn. Succesvolle modellen uit het buitenland dragen ook bij tot verandering en vernieuwing.

Conclusie
Zonder dieper op de (financiële) materie in te gaan is het essentieel dat structuren worden aangepast aan het nieuwe koopgedrag van klanten. Samenwerking en belangendeling met leveranciers, vastgoed en personeel is essentieel om een nieuwe economische structuur vorm te geven en daardoor de toekomst van winkels veilig te stellen. Niet zo veel winkels als nu, misschien met een andere identiteit of functie, maar wel binnen een hybride structuur die klanten aanspreekt. Winkelen blijft leuk en het draagt bij aan sociale cohesie, internet en technologie helpen daarbij.

____________________

Bespiegeling
Door de uitvinding van het buskruit verloren pijl en boog hun positie als belangrijkste wapen. Dit ging fasegewijs. Eerst was buskruit alleen een middel om iets op te blazen, zoals een verdedigingsmuur. Later kwamen er andere wapens, waarbij middelen werden gebruikt zoals kogels om deze snel af te vuren. Log en kostbaar en erg afhankelijk van de lokale omstandigheden (zoals de grond en het weer). Daarna kwam het handwapen en tenslotte kwamen er allerlei geïntegreerde toepassingen en ook vriendelijke toepassingen zoals bij het vuurwerk.

Winkels zitten nog vast in oude structuren, die eens succesvol waren. Internetaanbieders hebben verdedigingsmuren al opgeblazen en zijn al begonnen met kogels om deze af te vuren (mobiele communicatie, location based services) maar de ontwikkelingen gaan snel. Geïntegreerde toepassingen zoals navigatiesystemen en augmented reality beginnen aardig ingeburgerd te raken. De pijl en boog van de winkelier werken niet meer, het buskruit is uitgevonden, het wachten is op de winkels die dit omarmen in geïntegreerde toepassingen en klantvriendelijke toepassingen (gelukkig zijn er al steeds meer). Anders zullen winkels gewoon een leuke hobby worden voor erbij, zoals boogschutters de pijl en boog ook als hobby ter hand nemen.

____________________

Cor Molenaar is buitengewoon hoogleraar aan Rotterdam School of Management (RSM) onderdeel van de Erasmus Universiteit. Dit artikel verscheen eerder op Cormolenaar.nl.

Foto: A hand, adding coins. Coin chart, Shutterstock