'We blijven lekker met onze voetjes op de grond'
Op het moment dat de ene na de andere Nederlandse online-supermarkt omvalt, roeit Albert.nl tegen de stroom in. Met een jaarlijkse omzetgroei van zo'n 25 procent groeit de bezorgdienst van Albert Heijn, Etos en Gall & Gall als kool, zegt formulemanager Angélique Wouters van Albert, die heel zeker van haar zaak is. Bovendien: 'Albert Heijn gaat niet in iets investeren dat niet bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie.'
Tekst: Marieke Verdonk
Dat Albert.nl nog geen winst maakt, is geen geheim. Maar de omzetcijfers komen niet naar buiten. 'Company policy', zegt formulemanager Angélique Wouters diplomatiek. 'We groeien zo'n 25, 26 procent per jaar.' Daarbij: 'Albert Heijn is een commercieel bedrijf.'
In juli vorig jaar publiceerden we in Twinkle een artikel met de titel 'Vertraagde opmars van de online-supermarkt'. Deskundigen staken daarin niet onder stoelen of banken dat ze geen toekomst zien in de bezorgdienst van Albert Heijn, Etos en Gall & Gall. Retailexpert Gerard Rutte liet weten te denken dat het een kwestie van prestige is: 'Bij Albert moet nog altijd veel geld bij worden gelegd. Maar Ahold/Albert Heijn gaat door tot het bezwijkt onder de schulden.' Volgens Laurens Sloot, bedrijfseconoom en directeur van het Erasmus Food Management Institute (EFMI), kan Albert best flink groeien, maar is die groei relatief. 'In feite', zo zei hij in het artikel, 'is het voor Albert Heijn een soort service aan de eigen klant. Albert.nl heeft een bereik van miljoenen huishoudens. Toch is de omzet niet groter dan zo'n vier AH-filialen. Het gaat in food om grote volumes. Orderpicking en vervoer zijn zéér duur.'
Geconfronteerd met de uitspraken verschijnt er een milde glimlach op het gezicht van Wouters. 'Ik moet de heren teleurstellen. Albert Heijn gaat niet in iets investeren dat niet bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie. We willen de consument keuze bieden in assortiment, prijs en moment. Daarom is er bijvoorbeeld de Albert Heijn To Go voor de snelle snack en de XL voor de grote boodschappen. Ook Albert speelt daarin een cruciale rol.' En ja, het is misschien wel een kwestie van prestige, beaamt ze. 'Omdat we het aan ons merk zijn verplicht om onze klanten de keuze te bieden.'
Vertrouwen
De klant waardeert de keuze, zo blijkt: de afgelopen vijf jaar groeide het aantal bestellingen van drie- naar veertienduizend per week. En het vertrouwen neemt toe. Het aandeel van versproducten is al 42 procent, terwijl dat bij de start in 2001 nog 25 procent was. 'Dat zijn toch de artikelen die de klant zelf wil voelen en bekijken, of er bijvoorbeeld geen plekken opzitten', legt Wouters uit. 'We zagen in het begin dat de klanten redelijk veilig winkelden, dat ze spullen kochten die ze niet per se zelf hoefden uit te kiezen. Nu merk je dat de consument meer ervaring met internet krijgt en het vertrouwen in online winkelen toeneemt.'
Flexibel en dynamisch
Wouters volgde in augustus 2006 John Traas op als formulemanager van Albert.nl. Haar opdracht: verdere groei van de e-commerce van Albert Heijn, Etos en Gall & Gall. De drie merken staan voorop, Albert is de bezorgdienst. Daarnaast moet er een nieuw model voor de logistiek komen. 'Over een jaar of twee groeien we uit ons jasje', zegt Wouters. 'En dan kun je beter maar nu al gaan werken aan een oplossing. In onze twee homeshopping centers - de distributiecentra van Albert - doen we de dingen al heel slim, maar nog niet optimaal gemechaniseerd. Met de site hebben we aan de voor- en achterkant al mooie stappen gemaakt. Achter de schermen is het nu veel flexibeler; tekst en beeld kunnen eenvoudig worden aangepast. De site is een stuk dynamischer. Die slag willen we ook maken met de logistiek. Mogelijkerwijs meer mechaniseren, minder handelingen. Hoe we dat kunnen doen, zijn we nu in kaart aan het brengen.'
Cross-selling
De nieuwe site (sinds half april) had wat opstartproblemen, maar wordt door klanten goed beoordeeld. 'Door het vele bezoek lag de site plat', legt Wouters uit, 'maar dat hebben we redelijk snel kunnen verhelpen.' Belangrijker is dat de klanten 'massaal blij' zijn met de vernieuwingen. Dat blijkt uit een enquête. 'Veel mensen moesten even wennen aan de nieuwe navigatie, maar ze vinden de recepten leuk. Ze zeggen zelfs dat het assortiment is verbeterd, terwijl we daar niets aan hebben veranderd. Het is gewoon beter zichtbaar.'
'We willen de consument keuze bieden in assortiment, prijs en moment'
Albert heeft de mogelijkheden tot cross-selling met beide handen aangegrepen. 'Het is toch heel handig om bij de pasta ook direct de sauzen aan te bieden. Zo help je de klant. De recepten bieden de mogelijkheid om de ingrediënten met één klik te kopen. Wat je niet nodig hebt, kun je eenvoudig uitzetten. We denken in oplossingen.' De consument heeft 150 Ã 200 artikelen als vaste basis. Daarvoor gaat hij naar de (online-)supermarkt. Met de recepten wil Albert hen laten kennismaken met andere producten, 'want onze primaire doelstelling is verkopen.'
Prioriteiten
Een mooie tool is de 'snelle start'. De klant voert het nummer van zijn bonuskaart in en krijgt een overzicht van zijn aankopen van de laatste tijd. Handig als basis bij het winkelen. Met de schat aan informatie die zo'n klantenkaart biedt doet Albert verder weinig. 'We proberen ervan te leren welke producten in de winkel wel werken en bij ons niet en andersom', zegt Wouters. 'We kijken naar het aankoopgedrag. Maar we doen geen gepersonaliseerde aanbiedingen.We hebben een strategie uitgezet met betrekking tot de ontwikkeling van de website. Dan moet je keuzes maken in je prioriteiten. En dergelijke personalisaties staan niet bovenaan. We zijn een relatief kleine organisatie met zo'n vijftien à twintig mensen op het hoofdkantoor. Onze focus is de webwinkel en het bezorgen. De klant krijgt een wekelijkse nieuwsbrief, we hebben een fysieke folder en in de Bonus (huis-aan-huisfolder) communiceren we multichannel. Bij boeken of cd's heeft de consument steeds een nieuwe need. Onze klant heeft voortdurend dezelfde en zoekt alleen naar variatie.'
Online-marketing staat ook niet bovenaan de prioriteitenlijst. Wie in Google 'boodschappen' of 'boodschappenlijstje' intikt, krijgt weinig tot geen gesponsorde resultaten. Een 'opportunity' volgens Wouters, net als het uitbuiten van de klantendatabase. 'Als je geen focus hebt, verzuip je. Onze focus is het juiste product van excellente kwaliteit op het juiste tijdstip bij de klant te krijgen. Ik zie zoveel leuke websites. Ik weet echt wel wat er allemaal mogelijk is. Maar we blijven lekker met onze voetjes op de grond. Uiteindelijk zijn we gewoon gezonde Hollandse retailers.'
-----
Online en de winkel
Voordat Angélique Wouters als formulemanager bij Albert.nl aan de slag ging, was ze general manager in de Washington DC-markt bij Peapod, de grootste online-supermarkt van de Verenigde Staten en sinds 2001 eigendom van Ahold. Ze ziet heel wat overeenkomsten tussen Albert en Peapod. 'Het assortiment komt erg overeen. Alleen verkopen ze in de VS meer in grootverpakking. Het gaat bij beide om zestig à zeventig artikelen per order. We bedienen allebei de particuliere en de zakelijke markt. Het versaandeel is bij hen wat lager, doordat Amerikanen wat vaker buiten de deur eten. Ook bij logistiek zijn er veel overeenkomsten.' Peapod richt zich verder sterk op healthy living. Calorieën, allergieën, maar ook kosjer eten staan in de belangstelling. 'Dat is iets waar wij ook over nadenken.' Waar Wouters ook serieus over nadenkt, is de mogelijkheid die Peapod biedt om online te bestellen en in de winkel op te halen. Voor mensen die toch nog graag zelf sjouwen.
-----
Clicks:
-----
-----
Toch nog wat cijfers
Company policy maakt dat omzetcijfers van Albert.nl niet naar buiten komen, maar bekend is dat er nog geen winst wordt gemaakt. Cijfers die er wel zijn: Albert heeft in 2005 een omzet behaald van ruim 87 miljoen euro. Dat is een toename van ruim achttien miljoen euro ten opzichte van 2004. Dit blijkt uit berekeningen van Distrifood.nl op basis van uitspraken van commercieel directeur Sander van der Laan van AH. Die zei in april 2006 op het congres 'What's going on in retailing' dat de bezorgdienst van AH, Etos en Gall & Gall 14.000 klanten trekt die gemiddeld 120 euro besteden. Daarmee komt de weekomzet van Albert uit op 1,68 miljoen euro oftewel een jaaromzet van 87,4 miljoen euro. Daar zouden we voor 2006 weer 21 miljoen (+25 procent) bij kunnen optellen. (Bron: Marketingfacts.nl)
-----
Dit artikel verscheen eerder in Twinkle 5- 2007
Er is op dit moment 0 keer gereageerd op:
Albert naar de tweede fase
Je kunt niet meer reageren op dit artikel.